Действие первое Мы дружно объявляем о начале масштабной трансформации компании - под предлогом того, что прежняя модель управления показала свои ограничения (хотя еще вчера она фигурировала в отчетах как “успешная и доказавшая эффективность”). Внутренние коммуникации заполняются бодрыми лозунгами, в которых много глаголов и мало конкретики. На стратегических сессиях демонстрируется уверенность в необходимости “перезагрузки операционной модели”, “обновления приоритетов” и “укрепления гибкости” - набор слов, который одинаково хорошо подходит ко всем эпохам и всем компаниям, а потому годами создает впечатление движения вперед, даже если идём кругами. Веет свежим ветерком корпоративной молодости, который, как известно, чаще всего и является единственным свежим элементом в подобных начинаниях.

Действие второе Мы создаем рабочие группы и комитеты, назначаем лидеров и кураторов - в общем, делаем все, чтобы подчеркнуть серьезность происходящего. И почти всегда главными исполнителями оказываются те же люди, которые были ответственны за запуск и предыдущих трансформаций, и тех моделей, которым теперь требуется замена. Они с видимым энтузиазмом рассказывают о необходимости “переосмыслить процессы” и “поднять ответственность на новый уровень”, хотя в глубине души понимают, что речь в очередной раз идет о перекладывании привычных задач в новые таблицы.

Действие третье Мы вручную конструируем первые “успехи”. Собираем длинные списки инициатив - те же самые направления работы, но теперь заголовки написаны крупнее, а структура вывода на слайд стала куда симметричнее. В почте появляются ответы о “стабильном прогрессе”, который чаще выражается в количестве согласованных протоколов и проведенных воркшопов, чем в каких-либо фактических изменениях. Старая привычка (считать форму содержанием) цветет и пахнет, особенно если рядом поставить график с аккуратной линией роста. Процессы же продолжают идти по рельсам, проложенным много лет назад, и лишь иногда делают вид, что слегка “поворачивают в сторону нового курса”.

Действие четвертое В какой-то момент начинает проступать тень усталости. Сотрудники замечают, что обновленные правила не облегчают работу, а просто дополняют ее новым уровнем отчетности. Руководители - что ожидаемые “эффекты” так и не материализовались, если не считать увеличившегося числа презентаций. Но признаваться в этом неудобно. Поэтому в лексиконе появляются универсальные объяснения: “мы в переходном состоянии”, “компания проходит сложную фазу изменений”. Эти фразы служат своеобразной анестезией, позволяя отложить признание главного: мы все еще стоим на месте, но теперь делаем это гораздо красивее и методологичнее.

Действие пятое Когда становится очевидно, что трансформация буксует, мы проводим глубокий и обстоятельный пересмотр трансформации, то есть запускаем ещё одну трансформацию внутри первой, объявляя ее “второй фазой”, ”корректировкой”, “актуализацией приоритетов”. Старые цели, недостигнутые в срок, переименовываются в новые. Ответственность за отсутствие результатов вежливо перекладывается на коллектив: “низкая вовлеченность”, “недостаточная зрелость практик”, “инерционность процессов”. Сами же процессы, разумеется, остаются прежними, но теперь официально считаются “требующими дальнейшего развития”.

Действие шестое И вот наступает момент, когда инициаторы реформируют трансформацию до состояния, в котором она напоминает не столько движение, сколько сложную бюрократическую конструкцию. Тогда же произносится знакомая фраза: «Нам необходима новая стратегия». Именно в этот миг прошлую стратегию, которую мы так и не успели ни завершить, ни всерьёз начать, аккуратно отодвигают в архив, называя её “важным этапом пути”. Слушатели кивают: знакомо, привычно, почти родное чувство. И уже никто не удивляется, что новое действие по странному совпадению начинается в том же месте, где закончилось предыдущее - просто с более свежей типографикой.

Спустя некоторое время наступает действие седьмое. Оно же первое. Но уже в новых декорациях, с новым заголовком, с новым “видением” и все теми же людьми..