Контрол-фрики как новая порода руководителей.
Молодые, гладкие, с дипломами MBA и отсутствием управленческого опыта. Они умеют защищать слайд-стратегии, но не умеют сказать подчиненному: «Это твоя зона ответственности, вот критерии результата, срок и уровень автономии - дальше ты решаешь сам».
Вместо делегирования - дикий контроль: ежедневные отчеты «по фактурам», бесконечные согласования, трекинг времени и паранойя уровня госбезопасности. Это не управление, это управленческая истерика, замаскированная под «высокую MBA требовательность».
Пример №1: «Я не делегирую, потому что команда слабая» Классическое оправдание: «Нет людей, которым можно доверить сложные задачи». Удобная ложь, потому что снимает ответственность с одного человека - с вас. Если вы годами «не находите людей», у вас не проблема подбора, у вас проблема управленческой некомпетентности: вы не умеете развивать людей, давать им рамку, учить на ошибках и выстраивать доверие.
Инструменты, которые вы игнорируете: - Матрица компетенций и потенциала: кого развивать, кого нагружать, а с кем честно прощаться. - Персональные планы развития, привязанные к делегированию реальных задач, а не к «онлайн-курсу». - Простой принцип: если сотрудник может сделать задачу на 70% от вашего уровня - отдайте и займитесь тем, за что вам платят. Если вы все еще «не видите достойных» - зеркало в помощь.
Пример №2: «Мне нужны детали, чтобы контролировать качество» Перевод: «Я не умею ставить задачи по результату и критериям качества, поэтому лезу в процесс, чтобы создать иллюзию контроля». Вместо четкой ОС - поток мелочных правок, бесконечные «а давай еще» и зависимость команды от вашего настроения.
Инструменты, которые придумала для вас: - Канбан-доски (Trello, Asana, Notion): задачи, статусы, дедлайны, ответственные - на виду, а не в вашей голове. - Регулярные короткие чек-поинты (15 минут раз в неделю) вместо того, чтобы дергать людей каждые два часа «как там дела?». - Четкие критерии приемки: формат результата, метрики, ограничения, точка «либо сделано, либо нет». Если у вас нет культуры постановки задач и контроля результатов, вы неизбежно скатываетесь в то, что один автор назвал «заложник собственной эффективности»: вы сами создали ад, в котором живете 24/7.
Пример №3: «Я слишком ответственен, чтобы делегировать» Звучит благородно, по факту - это страх и физиология. Исследования по психологическим барьерам делегирования показывают: мозг руководителя, привыкшего жить в режиме «я все сам», просто не умеет расслаблять хватку контроля. Это не про «ответственность», это про нейронную зависимость от чувства собственной незаменимости.
Инструменты, которые вы не используете: - Работа с собственными паттернами: фиксация триггеров, телесных реакций, моментов, когда вы автоматически забираете задачу назад. - Ограничения на собственное вмешательство: правило «не трогаю задачу, если меня не попросили» и «не переписываю работу, если нет критической ошибки». - Честный аудит: какие 3–5 зоны деятельности вообще не должны быть в ваших руках по уровню должности и обязаны быть делегированы. Пока вы называете своей «ответственностью» то, что является вашим страхом и зависимостью, вы не руководитель, а человек, блокирующий рост.
Пример №4: MBA как дымовая завеса Современные программы MBA сами признают, что не являются «волшебной таблеткой» и не превращают человека в Джобса или Маска. Диплом автоматически не делает вас управленцем.
Инструменты для вас: - Связка: «модель-поле»: каждый инструмент привязан к конкретным людям, задачам и решениям, которые вы делегируете. - Личная система управленческих принципов: что вы никогда не делаете как руководитель (не микроменеджерите профи). - Алгоритмы принятия решений и делегирования, опирающиеся на данные и инструменты, а не на вспышки эго.
MBA служит ширмой для неумения работать с людьми, это не образование, а декорация. Делегирование - это не про доверие к другим, а про честность с собой.
#делегирование #менеджмент #лидерство #управлениеперсоналом #MBA
