Да ☺

С ногой расстаться проще. И за это даже готовы хорошо платить. И это не метафора. Люди действительно готовы платить за ампутацию, но не готовы заплатить терапевту, который вообще предотвратит постановку подобного вопроса. Вы ведь именно этим занимаетесь: Вы решаете вопросы гигантских предприятий на том уровне, который не приведет к делеме апутировать или нет. Но Ваше решение не принято, в примере, который мы разбираем.

Я делаю все возможное со своей стороны. Кажется, расстаться с ногой было бы проще, но я стараюсь ☺

Да, продукт непросто усваивается. Вам спасибо, Максим, что позволили на этом примере хоть немного внести ясность. Судя по опросам, которые у всех сходятся, выгорание накрыло многих. Все интересуются причинами выгорания, но сам вопрос настолько сложный, что простого ответа нет. Но по частям можно понять причины, а следовательно, избежать многих «неожиданных» неприятностей.

Я очень жду Ваших постов, Катерина, несмотря на то, что для меня это весьма болезненный и трудноусваиваемый продукт. ☺

Ваш комментарий говорит о самом важном: эта серия постов не про то, «как упаковать презентацию». Она про то, как практику, не желающему «выходить в тираж», сохранить и реализовать свой талант в сложной системе, не сгорев. Следующий пост - это как раз попытка набросать принципы построения такой «проводящей среды»

И да, Тринити была права. Но «пытаться» вслепую - это путь к выгоранию. «Пытаться», имея карту местности и понимание её законов, - это уже стратегия.

И здесь  формулировка «нужен лоббист или учитель» - это точный диагноз дефицита двух типов капитала:

1. Политического капитала [лоббист] - чтобы провести идею через «круги топов». 2. Методологического капитала [учитель]  - чтобы увидеть систему, в которой нужно этот политический капитал применять, и спроектировать манёвр.

В этом и есть суть перехода от «превозмогания» к «проектированию резонанса». «Лоббист» - это внешняя сила. «Учитель» - это внутренняя оптика. Идеальный сценарий - овладеть оптикой самому, чтобы: видеть, кого в системе можно превратить в «лоббиста» [создать коалицию]. Понимать, на каком языке с ним говорить [переопределить нарратив]. Знать, какой артефакт станет для него неоспоримым аргументом [создать внешнее доказательство] .

То есть, не искать единственного «проводника», а научиться проектировать «проводящую среду» для своей идеи. Это и есть тот самый навык, который отличает «архитектора» от «просителя».

Максим, Вы поднимаете главное. Вопрос «осознать тупик» - это действительно не про тактику управления проектом. Это экзистенциальный выбор личности внутри системы: смириться с ампутацией части своей компетенции и идентичности или найти способ реализовать её, не сломавшись.

Вы абсолютно правы: зарыть талант - это не вариант для того, кто осознаёт его ценность. Первый путь - это капитуляция системы перед самой собой. Второй - единственно возможный для создателя, автора.

Согласен

Когда людям есть что прятать, они не перестанут сопротивляться. И это что-то исключительно их личное, как правило то, что ни при каких условиях не может быть удовлетворено. И это всегда играет против компании.

В одном случае преодолеть сопротивление помогли обучение и техподдержка. В других случаях сопротивление оказалось сильнее.

Будет интересно, если раскроете: что стало тем самым «переключателем» или ключевым аргументом, который позволил перевести обсуждение с темы «сопротивления изменениям» на тему «будущих выгод»?»

Здесь возникает ключевой парадокс внедрения сложных систем, который Вы чётко обозначили.

Чтобы система стала эффективнее [получила выгоду от PLM], она должна измениться [что вызывает сопротивление]. Но чтобы она согласилась измениться [преодолеть сопротивление], она должна уже поверить в эту будущую выгоду.

Это классическое противоречие «курицы и яйца», в которое и упираются проекты-«призраки». Они не могут его разрешить, потому что пытаются продать выгоду ПО тем, кого оно пугает изменением рабочих привычек.

Катерина, спасибо за пост, интересно читать - побуждает еще раз обратиться к опыту и хорошо подумать

Евгений, спасибо, что поделились таким точным примером. Ваш кейс с PLM - это прямая демонстрация паттерна в действии.

Вы описываете идеальную ситуацию для 3 сигнала: проект, который по своей сути должен менять логику работы [M] и, как следствие, культуру [L], неминуемо вызывает сопротивление. И это не ошибка проекта - это признак его глубины и эффективности. Как верно отметили в другом комментарии - отсутствие такого сопротивления было бы тревожным звоночком.

Для меня это тоже стало доступно в Сетке.

На уровне конкретных, практических шагов.

Всегда пожалуйста, на интересную тему с умным человеком пообщаться - это прекрасно 🎉

По сути - это перевод энергии сопротивления в конструктивное русло. Фактически - то же самое, что вчера описывал Максим Иванов в посте про эмоции, только на другом уровне, мне кажется.

Денис, Вы своим замечанием добавляете четвёртый, фундаментальный сигнал к трём уже названным: «Сигнал 0: отсутствие сигналов».

Благодарю. Это тот  уровень диалога, который и создаёт практическую методологию.

Да, корректное определение.

Если система абсолютно инертна - это может означать, что предлагаемое изменение настолько незначительно или настолько чуждо, что не попадает даже в поле её защитных реакций. Это может говорить о двух вещах: 1. Проект настолько маргинален, что его просто не замечают [сигнал «призрака» в чистом виде]. 2. Система уже «мёртва» или находится в состоянии глубокого ступора, и любая инновация бессмысленна.

Таким образом, умеренное, предметное сопротивление - это не препятствие, а форма обратной связи. Оно показывает, что система «жива» и что проект достаточно силён, чтобы её затрагивать. Задача - не подавить это сопротивление, а декодировать его источник и легитимизировать проект в рамках тех же ценностей, которые система защищает.

Совершенно верно, Денис. Вы поднимаете критически важный момент, который я бы сформулировал как «принцип необходимого сопротивления».