Оказывается, что делегирование – головная боль многих руководителей. Иногда кажется, что проще сделать самому.

Стиль руководства – один из важнейших инструментов, с которым я познакомился в Яндексе. Американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар в 1960-х гг. разработали модель ситуационного лидерства, которая учитывает уровень мотивации и уровень знаний. Руководитель должен подобрать стиль руководства исходя из того, на каком уровне развития находится сотрудник.

Если по оси X мы отложим уровень знаний (чем ниже, тем ближе к 0), а по оси Y – уровень мотивации, то получим 4 типа сотрудников:

1. Высокий уровень мотивации и низкий уровень знаний – «новичок» (хочет, но не может). Перед нами мотивированный сотрудник, который не обладает нужным опытом, знаниями и квалификацией. Не всегда это новичок в прямом смысле, речь идёт и о сотруднике, который осваивает новую специальность или переключается на новую задачу. Поскольку мотивация есть, ему не нужна поддержка, зато нужны чёткие инструкции, чтобы выполнить задачу.

2. Низкий уровень мотивации и низкий уровень знаний – «разочарованный» (не хочет и не может). Этот сотрудник не желает развиваться и уже успел выгореть. Поэтому от руководителя требуется как поддержка (чтобы вернуть мотивацию), так и инструкции (чтобы нарастить экспертизу).

3. Низкий уровень мотивации и высокий уровень знаний – «способный» (не хочет, но может). Такой сотрудник знает, что нужно делать, но не понимает, зачем ему это делать; он обладает высокой квалификацией, но утратил мотивацию, поэтому ему нужна поддержка, а инструкции не требуются.

4. Высокий уровень мотивации и высокий уровень знаний – «самостоятельный» (хочет и может). Это компетентный сотрудник, которому от руководителя не требуется ни поддержка, ни инструкции. Он сам знает, как выполнить задачи, и прекрасно с этим справляется.

Если на других осях мы отложим уровень директивности и уровень поддержки, то получим матрицу из 4 стилей руководства:

1. Высокий уровень директивности и низкий уровень поддержки – «директивный» стиль. Руководитель ставит задачи в виде приказов и распоряжений, не обсуждая их с подчинёнными. Смысл такой: поставил задачу и контролируй ход её выполнения.

2. Высокий уровень директивности и высокий уровень поддержки – «наставнический» стиль. Руководитель всё так же ставит задачи директивно, но учитывает мнение сотрудников. Важно, чтобы подчинённый получил новые знания и проявил активность. Поэтому руководитель должен поставить задачу, убедиться, что сотрудник понимает, что именно и зачем он делает, и проконтролировать выполнение.

3. Низкий уровень директивности и высокий уровень поддержки – «поддерживающий». Руководитель делится своими идеями и хочет услышать идеи сотрудника, относясь к нему как к равному. Самое главное – обсудить задачу и не мешать сотруднику выполнять её.

4. Низкий уровень директивности и низкий уровень поддержки – «делегирующий» стиль. Руководитель сосредоточен на стратегии, а тактику передаёт своим подчинённым, наделяя их ответственностью за решение задач. Очень похоже на самонаводящуюся ракету: запустил и забыл, ракета прилетит сама.

Если мы объединим на одном графике типы сотрудников и стили руководства, то получим ту самую модель ситуационного лидерства, где руководитель подбирает стиль исходя из уровня развития конкретного сотрудника.

Иными словами, чтобы правильно подобрать стиль руководства, нужно определить, к какому типу относится работник. Даже если вы человек сам по себе мягкий и вам чужды приказы и распоряжения, нужно научиться ставить задачи директивно, потому что вы всегда можете встретиться с «новичками». И наоборот, будьте готовы правильно делегировать задачи тем, кто в них разбирается не хуже вас.

Эта модель помогает понять, как именно делегировать задачу конкретному сотруднику: 1. Следуй инструкциям. 2. Посмотри на ситуацию и поделись мнением. Я приму решение. 3. Поделись мнением, решим вместе. 4. Найди решение и дождись моего согласия. 5. Рассмотри ситуацию, прими решение и действуй.