Елена, спасибо за точный и острый вопрос. Вы правы в главном: мы говорим об одном и том же, просто на разных системных этажах

Вы смотрите на проблему с уровня исполнения [где планы давят на людей] , мы диагностировали её с уровня архитектуры системы [где создаётся сам механизм генерации невыполнимых планов и уничтожения правды]. Да, «давление на бетон» усилится. И это ключевой момент.

Вы абсолютно правы: если просто нагрузить текущую систему новым процессом сбора рисков, она рассыплется. Так и должно быть. Потому что текущая система - самоубийственна. Наш протокол - не заплатка для неё, а инструмент для её демонтажа и сборки новой логики на том же месте.

Позвольте показать это через призму нашего диагноза -  «КАРА-ИГНОР»

1. Вы говорите: «Информация у топов уже должна быть». Идеально. Но в системе «КАРА-ИГНОР» её нет. Не потому, что её не собрали. А потому, что она уничтожена на входе. Директор, который приносит рыночные данные, нарушает негласный договор: «Ты виноват, а мы правы». Его «правда» трактуется как оправдание и саботаж. Поэтому CRM - лишь инструмент фиксации формальных отклонений для наказания, а не для анализа.

Наш «сенсор» - это не про «собрать больше отчётов». Это про легализовать новый тип данных - защищённый сигнал о риске, который нельзя игнорировать, не нарушив новый, формальный протокол. Он меняет саму природу коммуникации.

2. Ваша аналогия с бетоном верна, но наше действие - не просто «увеличить давление». Оно направлено на разрушение старой ёмкости, чтобы остановить утечку и отлить новую. Сейчас: Правда = Боль ➡️Скрыть правду ➡️Система действует вслепую ➡️Усиливает давление ➡️ Ещё больше причин врать. С протоколом: Правда = Защищённый сигнал ➡️Передать сигнал ➡️ Система обязана его обработать [это зашито в алгоритм] ➡️ Принятие более адекватных решений ➡️ Давление начинает снижаться там, где оно было неоправданно.

Первоначальный всплеск сопротивления - это симптом агонии старого алгоритма «КАРА-ИГНОР». Те, кто не сможет перестроиться на логику «сигнала, а не оправдания», уйдут. И это не «текучка вдвое», а ускоренное очищение системы от нефункциональных элементов.

3. Вы предлагаете внешнюю аналитику. Это работающее решение для функционирующей, но больной системы. Наш диагноз показывает: система не функционирует. Её управляющий контур отключился. Любой «волк», пришедший извне, будет либо немедленно изгнан иммунной реакцией «КАРА-ИГНОР», либо превращён в его инструмент.

Наше решение делает каждого директора филиала кризисным волком для самой системы. Не через дополнительный отчёт, а через изменение его роли: из «виноватого исполнителя» в «оператора, предоставляющего системе сырые данные для её же перепрошивки».

Итог: мы на одной стороне, но на разных этапах пути Вы говорите: «Начните с аудита планов, для этого нужна правда». Мы говорим: «Чтобы получить правду для аудита, нужно сначала технологически обезвредить систему, которая убивает правду. Затем - организационно вырастить новую среду, где правда полезна».

Протокол «Охота на риски» - это первый шаг: создание капсулы для трансплантации нового кода управления. Следующий шаг [организационный] -  о нём Максим напишет далее - это про то, как вырастить внутри старого тела новую, жизнеспособную форму.

Вы задали наилучший возможный вопрос, потому что он вскрывает суть: любое настоящее лечение - болезненно и требует кризиса перед излечением. Мы не предлагаем анальгин от головной боли. Мы предлагаем хирургию и курс реабилитации для организма, который сам отравляет себя.

Спасибо за этот диалог. Он бесценен.

Так и есть. Запрос от них. А будут или нет, только они знают.

Интересно было бы узнать, чем кончится.

С нашей стороны - готовым решением

В вас с Максимом Сауронычем))) я ни секунды не сомневаюсь. 🤣 И почитаю, что вы придумали с интересом и удовольствием. Но что будут делать с этим "мячом на другой половине поля" - тут вопрос...

Могут внедрять, могут не внедрять) Оно же добровольно.

Мы можем сопроводить процесс внедрения.

Благодарю, Елена. Вы не могли этого знать, поскольку я не указала, топы были заменены в первую очередь, как только появились первые отклонения от выполнения планов. С новыми топами ситуация резко ухудшилась. Меняли директоров и линейных сотрудников. Текучка 140% в год.

Трагедия, в даной ситуации, на всех уровнях. Без преувеличения.

Правильно ли я поняла: - директора спустили планы, - топы приняли - планы провалились - заменили топов - планы не изменились - сотрудники побежали

Это так? Если это так, то вспоминается анекдот про перестановку кроватей. Ошибка топов первого набора: принятие планов. Дальше можно делать что угодно, но нереальные планы не дадут реального результата. Я почитала по диагонали, что предлагает Максим. Это очень интересно, но текучка вырастет вдвое при таком подходе — как минимум. Я понимаю, что задачка про перестроение системы, но здесь не в системе дело, а в планах.

И, опять же, простите великодушно, но в первую очередь надо делать аудит планов и честно доносить совету директоров о том, что они хотят невыполнимого. А можно сделать вот это и вот это.

К сожалению, я работала в такой компании, и довольно долго.

Елена, вы правы. И планы, действительно, не адекватны. Что нужно, чтобы планы были адекватными? - информация с полей. Обработанная, подготовленная и обоснованная. Чтобы топ-менеджер имел в принципе возможность возражать.

Ну а если собственник не адекватен, то кто ему доктор?

Петля обратной связи нужна. В исходном виде её нет.

Вы говорите, нужен аудит планов. Я категорически с Вами согласен. Кто и как его сделает без достоверной информации?

Система слепая как крот. Я даю ей сенсор.

Эта информация у топов уже должна быть. Следовательно, топов заменили правильно — они ничего не контролировали и не смогли аргументированно отказать. Но, опять же, — не смогут и новые. Сбор информации с полей решается, в моем мире, использованием CRM и автоматизацией аналитики. И, опять же, без внешнего аудита не обойтись. А топ-менеджмент и директора филиалов должны быть дополнены кризисными волками, чья задача — выявление системных проблем. С отчётностью своему топу, который так же анализирует работу руководства.

Все остальное будет приклеиванием подмёток на бегу.

Этой информации у топов нет. Или она недостаточно аргументирована ☺

CRM не работает.

А Катерина как раз и есть тот самый кризисный волк, чьё задание я выполняю, Елена ☺

Верно. Но этот сенсор увеличивает нагрузку на сотрудников, которые и так уже горят. Я же написала: в задачке они представлены как аморфная масса, и если в таком залоге думать, то представим, что у нам есть ящик по щелями, и в нём, скажем, бетон. Он медленно просачивается в щели. Увеличиваем давление — скорость вытекания увеличится тоже. А мы же помним, что прикладная мгновенная ценность только что нанятого сотрудника значительно ниже ценности уволившегося?

Ваша система, на мой взгляд, была реализована в СССР. С поправкой на технологии и реалии, конечно. Суть была та же, а на практике она воплотилась в систему живых хронометражистов. Но как только хронометраж возложили на сотрудников, саботаж свел его достоверность к нулю.

Елена, необходимой информации у топов нет. CRM на сегодняшний день выглядит так: план ➡️ отклонение ➡️ наказание на всех уровнях. Все. Нет даже прогнозов для планов. Есть идея - красивый план, потому что компания долгое время была непотопляемой, но внешняя ситуация изменилась. Директора об этом сообщают, за что их и увольняют, прогнозы и планы не меняются.

Елена, решение предоставляет рядовым сотрудникам возможность избежать произвольного наказания по схеме: сообщил о риске- снял с себя ответственность.

Это должно снизить выгорание и утечку кадров. А прирост нагрузки небольшой: сфоткать или снять видео на телефон. Это не трудоемко.

И это точно лучше, чем, например, быть наказанным за пришедший в негодность карбюратор в следствие его естественного износа ☺

В разработке решения я исходил как раз из интересов рядового сотрудника.

Но на иллюзии контроля всячески настаивают.

Для чего? - чтобы продолжать получать зарплату и сохранить свою шкурку в целости 😅

В основном 😅

Так и есть.

Александр, спасибо, что поделились. Ваш случай - это живое подтверждение диагноза. «КАРА-ИГНОР» проявляется везде, где система начинает защищать саму себя [свой код, процессы, инвестиции], а не решать реальные задачи. Тот факт, что в такой глобальной системе «тришкин кафтан» становится нормой, а попытки его починить приводят к «милостивому увольнению» - это и есть та самая «безупречная логика саморазрушения». Вы не столкнулись с исключением, вы увидели правило в действии.

Если продолжить аналогию, то в «Триколоре» CRM - это и есть та самая система документооборота Росатома. Её истинная функция сместилась с управления бизнесом на поддержание самой себя и иллюзии контроля. А «один человек», который чинит на ходу, - это директор филиала, который латает дыры в операционке, вместо того чтобы заниматься развитием. Вопрос: на ваш взгляд, что первично в таком сценарии - технический долг системы или «долг управления», когда руководство отказывается видеть необходимость в полной перезагрузке?

На самом деле, это так называемый системный кризис. То есть в таких ситуациях находится многие системы. Есть выход из данной ситуации? Вернее всего есть. Но в реалиях заказной разработки, а особенно по тендорам, с руководством которая не знакомо с предметной областью, в коорпаративной культуре сформированой по понятию, легче принять что КАРА-ИГНОР лучший выбор и стать на сторону ИГНОР. Как многие и поступают. Увы.

До сего момента я мечтал работать в Росатоме 😅

Александр, вы формулируете самое важное. «КАРА-ИГНОР» - это не сбой, а устойчивое равновесие. Система предлагает каждому участнику сделку: «Стань частью ИГНОРА, и ты получишь относительную безопасность. Попробуй принести правду - получишь «КАРУ». Большинство, действуя рационально, выбирает первое. Так система самовоспроизводится.

Выход лежит не в призыве к героизму, а в изменении условий этой сделки. Нужно создать такие технологические и процессные протоколы, где принесение правды становилось бы самым безопасным и выгодным действием для сотрудника, руководителя, топ-менеджера

Задача - не переубеждать людей, а перепроектировать систему так, чтобы её внутренняя логика поощряла адекватность, а не игнор. Именно над таким технологическим ядром «протоколом», который делает правду безопасным ресурсом мы сейчас и работаем с Максим Иванов . Его «Охота за рисками» первый шаг к такому перепроектированию, так как начинает формально смещать ответственность.

Вопрос: как, по-вашему, можно технологически [через правила, софт, KPI] изменить «сделку» внутри системы, чтобы правда стала выгоднее лжи?

Я вот тоже туда шел с радостью. Оказалась контора с дикой системой безопасности и сотрудниками которые из времен СССР пришли, причем из периода его развала. Больше всего меня поразило, как инструкция пользователя на 5 листках с крадеим описанием системы, оказалась всеобъемлющей и достаточной технической документацией на всю стстему.

Достаточная инструкция на 5 листках - это гениально и целевое состояние, если это правда. Но это не правда, верно? ☺

Можно, я еще дополню историю: такие системы как раз работают с КПЭ, что приводит к потогонной системе для коллектива, а для директора филиала - к освоению искусства приписок.

В вашей системе по умолчанию предполагается, что все сотрудники, включая руководство — профессионалы, заинтересованные в результате. Так ли это? Директор филиала действительно горит работой или пристроен на теплое место? Говоря более формальным языком: заинтересован ли он в сохранении личного финансового баланса или в сохранении функциональности подразделения?

В логике заключения сделки: часть коллектива, скорее всего, руководство, заключило совершенно другую сделку ИГНОРА, и их она устраивает. Сделка на других условиях должна опираться либо на бОльшую выгоду, либо на солидную потерю. Хотя сам смысл перезаключения этой сделки с непобейби — под сомнением.

Всякий ручной софт увеличит нагрузку на линейный персонал — но в местах провала руководства не вызовет видимого эффекта.

Елена, похожее соображение высказала Анастасия под моим постом. Вы, как и Анастасия, совершенно правы. Решается через КПЭ по рискам.

Мне кажется, или вы, в основном, рассматриваете внешние риски?

Да. Впрочем, хваленый немецкий орднунг построен на системе доносов, и всё работает именно потому, что все доносят. Даже если Вы просто неправильно отсортировали мусор. Это не красиво, но это уже есть в системе и не лечится. Или лечится через снос всего здания под корень.

Конечно, лучше всего так и сделать. Но у меня другая задача: повысить жизнеспособность системы. Представленное решение замыкает Кару на себя, возвращая ответственность тем, кто должен быть ответственным, чтобы извлечь пользу: достоверную информацию для принятия решений.

В показанной системе риски внутренние. Вы меня простите за излишнюю образность, Максим, но ваше решение — очень крутое и полезное — попытка влить молодое вино в старые мехи. Чего категорически не советуют делать))

Но на этом я самоустраняюсь, не мешаю искать решение)

Это не все решение, а только его часть. Вторая часть должна решать проблему "старых мехов". Опубликую в ближайшее время.

Я очень ценю Ваше внимание и комментарии. Пишите, пожалуйста ☺

А система приписок. Первый звоеочек был ввиде, когда пришло письмо о необходимости заполнить самооценку, с последущим разьяснение, что надо для этого ждать разьяснений начальства, а потом заполнять. Да тут мне глаза отерыли!!!! Похоже 100% попадание!!!!

Это означает, что кто-то значительно обогатится.

Я не против. Это не противоречит моим текущим целям ☺