Итак, продолжим. Впереди ещё два типа вопросов, которые могут быть нами использованы при выстраивания коммуникации с заказчиком. 3. Извлекающие вопросы - мостик между проблемой и направлением в сторону нашего решени Самый, вероятно, важный этап. В продажах он "раздувает" проблему, показывая ее истинное влияние на клиента. Для аналитика такие вопросы - инструмент приоритизации, совмещения задачи стейкхолдера и возможностей твоей команды. Переформулирую - если на входе клиент хотел "космолёт", то мы одновременно его и заземляем - ведь мы проектируем лишь интерфейсы, а не космолёты с одной стороны, но! без органов управления в кабине (наших интерфейсов) ни один космолёт не может быть построен. Вместо "Как долго формируется отчёт?", следует -"Если отчет формируется вручную 4 часа, как это сказывается на скорости принятия решений менеджментом?". Потом - "Кто еще вынужден ждать этого отчета и простаивать?". Дорабатываем картину чем-то наподобие "Как связаны эти ошибки в данных с репутационными рисками или финансовыми потерями?", а аткже "К каким переработкам сотрудников это приводит в конце месяца?".Эти вопросы заставляют задуматься о цепочке последствий и трансформируют конкретную задачу "добавить поле/сделать кнопку" в бизнес-проблему наподобие "мы теряем деньги и время из-за некачественных данных". Это помогает бороться с бесконечными правками. Когда становится ясна реальная цена проблемы ее решение начинает восприниматься как инвестиция, а не как затраты. 4. Направляющие вопросы. Совместное со стейкхолдером проектирование ценности В продажах такие вопросы подводят клиента к самостоятельному формулированию преимуществ решения. Для аналитика это способ проверить гипотезу и заручиться поддержкой. Вместо: "Значит, вам нужна автоматическая выгрузка?" задаём "Если бы отчет формировался автоматически за 5 минут, что бы это вам позволило?" Следом - "Какие новые возможности для анализа у вас появились бы?" И, например, "Насколько это снизило бы операционные риски?" Такие вопросы смещают фокус с проблемы на решение, причем делают стейкхолдера соавтором этого решения. Он сам называет выгоды, а значит, внутренне принимает будущие изменения. Это лучшая профилактика сопротивления и фразы "я не это имел в виду" на этапе приемки. Подведу итог - аналитик это диагност, а не стенографист. Использование логики СПИН превращает диалог с заказчиком из интервью в совместное расследование. Мы перестаем быть фиксатором пожеланий и становимся активными исследователеми, которые: Строят объективную картину (Ситуация). Диагностируют симптомы и находят болевые точки (Проблема). Устанавливаем реальную тяжесть "заболевания" для бизнеса (Извлечение). Вместе с клиентом определяем критерии "выздоровления" (Направление). В результате требования, собранные таким образом оказываются не списком разрозненных функций, а целостным, взвешенным и обоснованным описанием того, зачем нужна доработка и какую ценеость она должна принести. Это и есть высший пилотаж в работе аналитика - создание не просто технического задания, а общего видения решения.