Несогласие – часть развития команды
Привыкли ли вы к логике, в которой если все быстро согласились — значит, решение хорошее? А если кто-то задаёт неудобные вопросы — он душнит и мешает процессу) Мне попалась лекция Маргарет Хеффернан на TED, которая хорошо передает эту проблему. Маргарет говорит, что мы путаем отсутствие конфликта с высоким качеством работы. О том, что если команда молчит — это не признак синхронности, а признак страха показаться глупым, затормозить процесс или пойти против кого-то В цифровой среде этот страх усиливается дедлайнами, релизами и т.д. Всё подталкивает к тому, чтобы просто сделать быстрее и не задавать лишних вопросов. Но проблема в том, что, как вы знаете, сложные системы не прощают такого подхода. Неозвученная мысль обязательно выстрелит когда-то, может даже через полгода, в виде технической проблемы, падения конверсии или чего хуже. Хеффернан приводит исследования, где лучшие команды отличались не опытом, а способностью безопасно спорить. В командах, где несогласие было нормой, ошибки находили и решали раньше. Получается, умение спорить не только софт скилл или личная черта характера, а еще и необходимая часть процесса. Если в команде нет места аргументированному “а если нет?“, то продукт движется вслепую. В лекции вовсе говорится о том, что львиная доля работников не хотят говорить “нет”. Но цениться будут команды, которые умеют говорить “нет” в нужный момент. В компаниях, где задач много, как и финансов, культура осмысленного несогласия не должна быть роскошью, а базовой защитой от ошибок. А как у вас с этим – знакомо ли? Придерживаетесь ли такой негативной логики сейчас?
· 29.12.2025
Привет! О конфликтах (и вреде их отсутствия) очень хорошо пишет Патрик Ленсиони в книге “Пять пороков команды”. Очень рекомендую!
А в целом давно известно, что конфликт – это способ обнаружить проблему. Пока не было конфликта, проблема не находилась на поверхности, следовательно, не было возможности еë решить. Так что важно не избегать конфликта, а вести себя конструктивно, чтобы решить проблему, которую он обнажает.
Могу поделиться кейсом из практики. Однажды мне до зарезу понадобилось посинкаться с шефом моего шефа, которая раньше была моим шефом. Никаких поводов пересечься по искомой проблеме не было, поэтому я соорудил с ней в телеге конфликт на ровном месте. Хотя и был риск испортить отношения, я пребывал в уверенности, что она обязательно постарается встретиться, чтобы этот конфликт разрешить, продемонстриров навыки медиации. В итоге мы вместо 20 изначально обозначенных минут прозумились 1,5 часа, где треть времени потратили на конструктивное обсуждение и решение конфликта (ясное дело, надуманного), ещё треть – на обсуждение проблем, которые я и хотел поднять изначально, в оставшееся время поговорили о проектах, где я могу быть полезен. Сработало на 200%, потому что в итоге она привлекла меня к невероятно крутым задачам, где я существенно нарастил свою экспертизу, получил мощный вектор диагонального развития, прокачав новые для себя харды, и подтянул нужные мне софты. Разумеется, смежники, с которыми я законнектился в этих задачах, в накладе не остались.
Именно так делать никого не призываю, потому что втягивание в такой подставной конфликт – манипуляция чистой воды. Но выбора не было, пришлось рискнуть.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён