С такими сотрудниками важно работать не только через текущий результат. У человека должен быть чётко зафиксирован ЦКП и ИПР, чтобы было понятно, за что он отвечает сейчас и в каком направлении развивается Обязательны регулярные встречи с руководителем минимум раз в две недели. На них обсуждается не только работа и задачи, но и удовлетворённость. Я всегда отдельно спрашиваю, что нравится в работе, что не нравится и где есть ощущение недоиспользования или перегруза.

У меня для этого есть таблица, где фиксируется каждая встреча и уровень удовлетворённости по нескольким критериям. Так видно динамику вовлечённости и общее состояние команды, а не разрозненные ощущения.

Если сотрудник готов к росту, важно предлагать конкретику. Новую зону ответственности, участие в проектах, влияние на показатели, наставничество.

На деле времени с учетом такой системы работы намного меньше на зеленого. Руководитель должен вкладываться в развитие команды, а не в исправление ошибок. Лучше потратить время на улучшение и усиление команды, это инвестиция

на днях сделаю отдельный пост на эту тему, спасибо за ваш комментарий!

Диана, благодарю! Вы как раз подтвердили мои мысли, я бы так и делал!

Просто мне пришлось столкнуться с нестандартным кейсом, где непонятны действия руководителей, и я пытаюсь прояснить ситуацию.

Сотрудника в течение календарного года трижды собесили на руководителя команды, но каждый раз итог был один: “мы сделали выбор в пользу твоего более опытного коллеги”. При этом не сказать, чтобы коллеги были прямо звëзды. А наш сотрудник получает нестандартные задачи, много работает со смежниками и выстроил коммуникацию с ними и их руководителями. Ему довелось побыть в роли наставника, и он обучил нескольких коллег из своей и соседних команд, чтобы они могли участвовать в нестандартных проектах. Было несколько задач, где он руководил этими коллегами и отвечал за результат, причём задачи начальством были поставлены так, что образ конечного результата наш сотрудник определил сам. А ряд задач брал в работу по собственной инициативе, когда заказчики искали добровольцев. Он прошёл довольно много менеджерских курсов, научился работать с мотивацией, стилями руководства, познакомился с матрицей талантов 9 box grid и циклом профессионализации. И хочет продолжить своë обучение, чтобы наконец стать “более опытным коллегой”. Пришëл к шефу и шефу шефа с запросом на внутрикорпоративное обучение, но получил отказ: учись чему хочешь, но за пределами работы; для твоей текущей должности такие навыки не требуются.

Получается, что человек справляется с любыми задачами, которые ему ставят (причëм часто они прилетают от более высокого руководства), стремится развиваться, делится экспертизой, но не имеет возможности продвинуться. Неужели руководители не понимают, что сотрудник либо выгорит, либо уйдëт сам?

Что Вы думаете исходя из этих вводных? 🙏

Ещё важно: шеф и шеф шефа не в восторге от прямой коммуникации своего сотрудника со смежниками, заказчиками и с их собственным руководством (задачи сотруднику часто прилетают через их голову).

В таких историях правда нельзя делать выводы, зная только одну сторону. Часто дело вообще не в конкретном сотруднике

Иногда у компании просто нет возможности сейчас продвигать людей. Нет новой роли, нет бюджета, нет планов на расширение команды. Тогда человеку дают сложные задачи и ответственность, потому что он справляется, но формально повышать его не готовы

Очень часто причина ещё проще. Руководители сами выросли из сильных специалистов и не умеют управлять ростом людей. Они видят, что сотрудник надёжен, закрывает сложные задачи, обучает других, и им выгодно оставить его там, где он есть. Не потому что хотят навредить, а потому что не думают дальше, чем на ближайший результат

Есть и третий момент. Если человеку регулярно дают управленческие задачи, наставничество и ответственность за итог, но не дают ни формальной роли, ни обучения, значит рост используют по ситуации. Сегодня удобно, завтра забыли. Это почти всегда ведёт к выгоранию.

Я бы здесь смотрела не на слова руководства, а на действия. Есть ли понятный план роста, критерии, сроки. Если этого нет и всё держится на обещаниях, риск того, что человек либо выгорит, либо уйдёт, действительно очень высокий.

Большое спасибо за такой подробный ответ!!! 😍

Здесь не тот случай, где нет расширения: за год в направлении уже четвëртый коллега вырос в тимлида (и руководители уходят наверх, делая вакантными места, и новые команды формируются).

Нет, никакого плана роста (и прочих ИПР) для линейных сотрудников не предусмотрено (мы как раз говорим о росте в руководители начального уровня), а ЛПР действуют под девизом “не суй свой нос в мой кадровый вопрос”, так что прямая коммуникация здесь затруднена.

Я знаю, что в сильных командах, когда сотруднику некуда расти, руководитель честно об этом говорит и старается помочь перейти в другое подразделение, где есть возможности роста или открыта вакансия тимлида. Начальник потеряет ценного сотрудника, но сотрудник останется в компании и принесëт на новой позиции много пользы. К сожалению, не везде так.

Я вижу тут 3 варианта: 1) поговорить с hr (но не про руководителя, а про свою мотивацию и желание вырасти) 2. Обсудить с руководителем, какая у него боль и попробовать ее решить и так себя проявить (но как я понимаю, любой контакт бесполезен) 3. Просто найти другую компанию

Ага, но здесь такое обособленное подразделение, что HR BP есть только у начальника 3-го уровня и выше, а все, кто ниже, считаются аутстафф, включая руководителей нижних звеньев (скорее всего, всё дело именно в этом – подобие “медвежьего угла”, причëм сам продукт, который здесь делают, для очень больших начальников чисто игрушка).

С руководителем и его руководителем контакт бесполезен, ведь они прямо отказали в обучении.

Третий вариант нехорош тем, что речь идёт о компании-гиганте, флагмане отрасли.

Я вижу ещё такие варианты: 4) поговорить с начальником 3-го или 4-го уровня (те самые ЛПР, есть опыт работы с ними, когда они были в должностях пониже; может восприниматься как задействование личного ресурса), но именно о мотивации и росте. Однако чревато тем, что непосредственное руководство затаит ещё сильнее в случае неудачи. 5) пройти внешнее обучение и получить другую специальность, чтобы откликнуться на вакансии внутри компании. 6) Нанетворкать в Сетке больших начальников из других подразделений; они, на удивление, сами ищут сотрудников, которых не могут найти рекрутëры.

Да, хорошие варианты, желаю удачи!

Диана, спасибо Вам огромное! Очень интересная беседа получилась 🥰

У Вас отличный блог, пусть он развивается и процветает!

Спасибо!