Почему стратегия не работает: 3 сигнала, что все дело в культуре
Все говорят, что надо строить системный бизнес. Поставить цели, определить показатели, план, собрания проводить. Но! Есть одно большое НО... - пишет Екатерина Болоничева
По факту чаще всего бывает так: цели поставлены, планы, показатели - все есть. А команда вяло ковыряертся в рутине, саботирует изменения и сливает ответственность. В чём дело?
А в том, что ваша стратегия (или планы, или цели) идет вразрез с тем, как реально устроена жизнь внутри компании.
Ниже приведу три типовые сигнала, которые показывают, что бизнес упирается не в оргструктуру или компетенции, а в корпоративную культуру. И что нужно менять не план, не команду, а подход именно к культуре.
1. Люди кивают, но потом делают по-своему или не делают ничего Симптом: На встрече все со всем согласны, а через неделю выясняется, что никто не продвинулся. Или сделали не то, о чём договорились. Почему так: В компании не принято (или опасно) спорить открыто. Люди боятся показаться «проблемными», не доверяют руководству или друг другу. Поэтому проще отмолчаться, кивнуть, а потом «отсидеться» в тени. Что делать:
- Отслеживать не на что люди согласны, а что они делают.
- На совещаниях задавать вопросы вроде: «Кто с этим не согласен?», «Что в этом вызывает сомнения?»
- Создать безопасные условия для реальных обсуждений. Например, приглашать к диалогу «трудных» сотрудников. У них часто точные замечания.
2. Инициативы буксуют, даже если они очевидно полезны Симптом: Запустили новую CRM, ввели прозрачные процессы, прописали зоны ответственности. Всё логично. Но сотрудники (а часто и сам собственник) саботируют. Почему так: Если в компании всё держится на личных договорённостях, то любые системы воспринимаются сотрудниками (да и собственником), как угроза. Сотрудники думают: «Ага, хотят контролировать», «Опять усложняют». Собственник думает: «Это для них, а не для меня». Что делать:
- Не внедрять, а вовлекать. Разговариавать, разговаривать, разговаривать и показывать на собственном примере: «Нам нужно это не для галочки, а чтобы вы меньше зависели от хаоса».
- Идти через людей, которым доверяют в команде, они лучше продадут идею, чем менеджер по внедрению.
- Показывать, как новая система помогает конкретному человеку в его работе. Один раз. На одном примере. Этого хватит, чтобы снять часть сопротивления.
И третий сигнал вы видели у себя в бизнесе -»
Автор Екатерина Болоничева, которая пишет интересную мне книгу о биологическом аспекте в управлении людьми. Ждемс!
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
