Прочитала в свежем номере Harvard Business Review любопытный материал о маркетплейсах талантов.

Идея внутренних рынков талантов - модная и привлекательная. Как известно, суть ее в том, что сотрудники сами выбирают проекты и роли, благодаря чему растут  их вовлечённость, удержание и ощущение субъектности. Но свежее исследование HBR показывает, что цена этой свободы для компаний может быть высокой.

Вот данные, полученные в ходе этого исследования:

➡️назначения, сделанные по приоритетам компании, прогнозно на 33% продуктивнее, чем случайные

➡️назначения, основанные на предпочтениях сотрудников, лишь на 5% продуктивнее, но при этом дают +38% к субъективной ценности для самих сотрудников.

Проще говоря, получается вот что: управленческие назначения (то есть когда сотрудника назначает на новую роль или проект его руководитель) максимизируют краткосрочную продуктивность, а когда сотрудник сам выбирает себе проект или роль, это максимизирует его удовлетворённость, но, увы, не бизнес-результат.

Авторы исследования задаются логичным вопросом: почему счастье не конвертируется в производительность? По их версии, причина кроется в системном несоответствии между требованиями ролей и реальными навыками людей:

🔴описания проектов на маркетплейсах часто слишком расплывчаты 🔴сотрудники переоценивают свою готовность к привлекательным для них ролям; 🔴а многие сознательно выбирают «растягивающие» роли ради будущей карьеры, а не текущих задач бизнеса.

Важная деталь: около 90% навыков, которые сотрудники хотят развивать через внутренние рынки, не являются специфичными для компании.

Получается, что для сотрудника новый проект, в который он пришел через внутренний маркетплейс талантов, -  это инвестиция в свою карьерную мобильность. А для компании — риск усилить чужой бренд работодателя за свой счёт.

Авторы статьи в HBR не предлагают отказываться от внутренних рынков талантов. Они предлагают работодателям перестать быть наивными и осознанно использовать этот инструмент. Для этого они рекомендуют три принципа➡️

✅Давать более качественную информацию

Компании должны предоставлять сотрудникам ясную обратную связь об их сильных сторонах и чётко формулировать требования к каждому назначению, ведь на маркетплейсах талантов достаточно часто случаются «неоптимальные назначения» -  люди подают заявки на роль не потому, что понимают, что их навыки полностью отвечают проектной задаче, а по каким-то сугубо личным причинам.

✅Использовать для наиболее подходящих кандидатов стимулы

Как это выглядит на практике? Сотрудник заходит на внутренний рынок талантов и видит уведомление о том, что является одним из лучших кандидатов на какую-то конкретную задачу. Он также видит, что, если подаст заявку, примет назначение и выполнит проект, то получит, например, дополнительные дни отпуска. И эта льгота будет доступна только кандидатам, подходящим для этой роли.

✅Координировать решения о назначениях

Необходимы механизмы, предотвращающие концентрацию талантов в одном проекте. Это может быть ограничение числа топ-исполнителей, которые могут податься в одну команду, лимит на количество сильных сотрудников, которых может нанять один менеджер, или другие кураторские процедуры, перенаправляющие людей к альтернативным назначениям.

В общем, контекст имеет значение. В период Великого увольнения 2021 – 2023 (помните, было такое?) ставка на удовлетворённость сотрудников была рациональна для компаний. Сегодня, на более жёстком рынке труда, фокус смещается обратно к приоритету эффективности.