#менеджмент #книги #наболело #национальныеособенности Почему у нас любят тушить пожары, а не строить системы

Читаю Павла Алферова про проектное управление. В одной из глав он перечисляет национальные особенности российского менеджмента, и я внезапно понимаю: это буквально портрет руководства с моего последнего места работы. Пробежимся по этим особенностям А в дальнейших постах - что с ними делать

1. А.Н.К.А. — «авось‑небось‑как‑нибудь‑аврал» У нас есть два режима:

  • тёплое болото: «авось пронесёт, потом разберёмся»
  • паника: «всем выйти из сумрака, у нас аврал» Нормальной спокойной системной работы «по процессу» почти нет.

Мой опыт: вместо того чтобы выстроить в проектах понятные процессы, руководство предпочитало жить от кризиса до кризиса и затыкать дыры. Я приходил с вопросом: «Давайте настроим систему так, чтобы пожары не возникали», а в ответ слышал: «Нет времени на это, у нас же горит».

2. Авторитарный стиль и нежелание делегировать Решающая установка:

  • «Решения принимает только директор»
  • «Ответственность - наверху, остальные - исполнители»
  • Внизу к этому привыкают: лучше не высовываться, не брать на себя лишнего. Я же смотрю на проекты иначе: делегирование, зоны ответственности, автономные команды.

В реальности получалось наоборот:

  • каждый вопрос требовал санкции «сверху»,
  • решения постоянно «перепрыгивали» через уровни,
  • менеджеры превращались в секретарей по перенаправлению указаний. В такой системе любой, кто предлагает распределить ответственность и права, выглядит как человек, который «лезет не в своё дело».

3. «Византийский» стиль: управляют не правила, а отношения Решения принимаются не по данным, не по процессу и даже не по здравому смыслу, а по принципу:

  • кого «любят»,
  • кому доверяют «по старой дружбе»,
  • кто входит в неформальный круг.

Для проектного управления это убийственно: приоритизация задач, ресурсы, бюджеты - всё зависит не от целей проекта, а от чьего-то расположения. Система, где важнее договориться кулуарно, чем прозрачно выстроить процесс, неизбежно проваливается. Но до провала все уверены, что «это просто особенности».

4. Жизнь отдельно, регламенты отдельно Формально могут быть: регламенты, процессы, шаблоны документов. Фактически: «делаем, как удобно прямо сейчас». Регламенты либо не учитывают реальность, либо сознательно игнорируются. На бумаге у нас может быть прекрасная проектная методология, а в жизни - хаотические согласования в мессенджере и решения «на словах».

Когда я пытался внедрить понятные правила (кто что согласует, в какие сроки, по какому формату), это воспринималось как бюрократия и лишняя морока:

  • «Давайте не усложнять, у нас и так всё работает». Работает, пока снова не вспыхнет пожар.

5. Консерватизм и недоверие к новому Любая новая практика сначала встречается как угроза:

  • «У нас это не пойдёт»
  • «Этого нет в книжках» При этом реальные проблемы - срывы сроков, внезапные авралы, отток людей - считаются «естественными издержками» (наймём новых - на рынке вон сколько людей).

Я приходил с предложением: давайте попробуем маленький эксперимент - минимальный набор артефактов, нормальную систему приоритизации, прозрачный учёт задач. Ответ был один: «Да у нас всё и так понятно».

Моё мнение про управление проектами немного другое:

  • вместо тушения пожаров - тихая профилактика и системность;
  • вместо авторитарного стиля - делегирование, зоны ответственности и доверие к команде;
  • вместо регламентов «для галочки» - рабочие процессы, которые реально помогают;
  • вместо страха перед новым - маленькие управляемые эксперименты и адаптация лучших под компанию. ++ PS Кажется, что часто под «особенностями» маскируют банальное нежелание взрослеть.++