PS: для тех, кто начинал в 2000-е...

«А вообще орг. развитие или орг. дизайн бизнеса этот, оно мне для чего? Ну что конкретно, и желательно в цифрах и сроках, это даст моему бизнесу? Сейчас начнем чего-то трансформировать, а если станет хуже? У меня люди и так на пределе. И оно же всё как-то сейчас работает, деньги не самые маленькие приносит… Щас надо продажи поднять и клиентов с чеком в «многосотенмлн». И времени нет совсем, всё на мне ж ведь, а тут еще орг. развитие…» Знакомо? По моему мнению, это весьма распространенная ловушка основателя бизнеса, который вырос из драйва 2000-х или конца 90-х. Таких компаний, которые всё еще держатся на отце-основателе много в разных отраслях. Как правило это средний или средний+ бизнес, устойчивый, с неплохой выручкой. Парадокс, что те самые качества, которые помогли собственникам когда-то построить успешную компанию (работа 24/7, жесткий контроль, микроменеджмент и т.д. ) сегодня стали тормозом развития их же бизнеса. В чем реальные причины сопротивления изменениям? В основном такая позиция собственника-основателя вызвана страхом потери контроля, с которым напрямую связаны две вещи: доверие к команде и навыки делегирования. А самое главное - такой руководитель работает по привычному динамическому стереотипу, используя одни и те же управленческие стратегии. Но сейчас старые методы кроме прибыли начинают генерировать кое-что еще: - лидер тонет в операционке, а на стратегию нет ни часа - общая эффективность управляемости бизнеса «у плинтуса» - управленческие решения принимаются медленно, так как каждое решение нужно «освятить» у шефа лично - инициатива топ-команды низкая, принятые решения либо «забалтываются» либо реализуются очень медленно - компания несет прямые финансовые потери из-за низкой эффективности, теряет конкретные преимущества - собственник сталкивается со сложностью мультиплицирования бизнес-модели Как перестать совершать ежедневный подвиг и начать строить систему? Оргразвитие на практике - это не про красивые картинки, не столько про HR и корп. культуру. Оргразвитие бизнеса про то, как существующая система нашего бизнеса ведет нас к нашей цели. Например, если мы ориентированы только на крупных клиентов или на первых лиц компаний, то насколько наш массированный маркетинг приближает нас к этой стратегической высоте? Или мы просто выбрасываем деньги на ветер? Еще оргразвитие - это страховка от отставания от конкурентов и рынка, ведь без перехода к системному управлению компания неизбежно упирается в потолок личности собственника. Дальше оч. краткий чек-лист возможных действий, если написанное выше знакомо: 1.      Диагностика с использованием эффективных управленческих методик. Например, можете взять для анализа один неэффективный бизнес-процесс (например, подготовку контракта или выход нового сотрудника). Для старта работы с изменениями лучше брать обеспечивающие БП – не остановит основную деятельность в случае допущенных ошибок. Посмотрите на архитектуру, логику, тайминг БП. В 90% случае низкая эффективность, потери вызваны либо отсутствием эффективных инструментов (единых баз знаний, шаблонов, ЭДО, ERP, SLA), либо неверной архитектурой процесса, который не меняли уже лет N-ть, либо отсутствием работающих KPI, схем мотивации, метрик, а не ленью и/или нерадивостью сотрудников. 2.      Назначение «Владельцев». Перестаньте быть единственным ответственным за всё. Назначьте владельцев процессов и задач, дайте им ресурс (время и бюджет, средства производства) на изменения. 3.      Внедрение быстрых побед. Не пытайтесь перестроить всё сразу, и начинайте не с самых критичных вещей, так как в них выше вероятность провала. 4.      Установление SLA. Договоритесь внутри команды о четких сроках и правилах взаимодействия друг с другом. 5.      Личная трансформация (самое сложное). Выделите в календаре 4 часа в неделю на работу НАД бизнесом, а не В бизнесе. И помните, если первое лицо не готово стать заказчиком и потребителем изменений в компании, то проект трансформации бизнеса не стоит и начинать… Но если собственник готов — оргразвитие превращает бизнес в эффективную машину.