Прочитала любопытный материал у Gallup. Они пишут о том, что в современном корпоративном мире происходит «Великое уплощение» (Great Flattening): компании сокращают среднее звено менеджеров, увеличивая количество прямых подчиненных у оставшихся руководителей. Данные Gallup показывают, что среднее число подчиненных выросло с 10.9 в 2024 году до 12.1 в 2025 году. При этом медианный размер команды остается небольшим — 5-6 человек.

Авторы Gallup пишут, что «идеального» числа для «нормы управляемости» в команде не существует. Эффективность широкой нормы управляемости (большого количества подчиненных) зависит не от математики, а от качества управления и вовлеченности.

Оптимальный размер команды определяется четырьмя ключевыми факторами:

1⃣ Вовлеченность команды: в больших командах (более 20 человек) связь между вовлеченностью и продуктивностью варьируется в зависимости от индустрии. Однако высокоэффективные менеджеры могут успешно управлять группами из 12 и более человек, если поддерживают высокий уровень вовлеченности.

2⃣ Модель руководителя  «Играющий тренер»: 97% менеджеров тратят часть времени на задачи, свойственные рядовым сотрудникам (individual contributor work). Если менеджер тратит на это более 40% своего времени, его вовлеченность и эффективность падают по мере роста команды.

3⃣ Управленческий талант менеджера: талантливые руководители (обладающие естественной мотивацией, умением строить отношения и аналитическим мышлением) могут справляться с командами более 25 человек без потери качества, в то время как менее способные менеджеры терпят неудачу даже в маленьких группах.

4⃣ Обратная связь: регулярное и качественное общение с прямыми подчиненными - ключ к успеху. Широкая норма управляемости работает только там, где менеджер успевает давать содержательную обратную связь каждому.

Ключевые выводы

➡️Качество важнее количества: размер команды вторичен по отношению к качеству управления. Плохо управляемая команда будет неэффективной, даже если в ней всего 3 человека.

➡️Риск «Играющего тренера»: организации совершают ошибку, расширяя команду, но оставляя руководителю прежний объем операционных задач. Это прямой путь к выгоранию руководителя.

•  Удаленка усложняет процесс: для гибридных и удаленных команд рост числа подчиненных сильнее бьет по вовлеченности менеджера, чем для тех, кто работает в офисе.

•  Научный подход к назначению: выбирать менеджеров для больших команд нужно на основе талантов и компетенций, а не просто за стаж работы или прошлые заслуги как специалиста.

Вопросы для лидеров (Чек-лист)

Перед тем как сокращать уровни управления или расширять команды, Gallup рекомендует ответить на 5 вопросов:

📍 Понимаем ли мы распределение размеров команд в организации? (Нет ли у нас слишком много менеджеров с 1–2 подчиненными?) 📍 Знаем ли мы, у каких менеджеров есть талант управлять большими командами? (Используем ли мы научную оценку или повышаем «по старинке»?) 📍 Измеряем ли мы вовлеченность на уровне конкретных команд? (Видим ли мы риски при расширении нормы управляемости?) 📍 Оптимизирована ли у нас модель «играющего тренера»? (Не тратят ли наши лучшие люди более 40% времени на текучку вместо коучинга?) 📍 Стала ли еженедельная содержательная обратная связь обязательной практикой? (Есть ли у менеджеров навыки и инструменты для коротких, но качественных диалогов с каждым?)

Итого: увеличение нормы управляемости может повысить эффективность и снизить затраты, но только при условии, что менеджеры талантливы, не перегружены операционной работой и умеют вовлекать .