Это про случай, когда вы руководитель, поручили подчиненному оформить некий документ (который увидит ваш руководитель). Подчиненный отправляет вам этот документ, но там в конце из-за кривой таблички закрался неудаляемый пустой белый лист. Вы просите “убери белый лист, пожалуйста”, а сотрудник в ответ: “Я уже пробовал, он не убирается” и всё, замолкает, как бы не собираясь ничего с этим делать.

Я начал об этом в предыдущем посте, а сейчас посмотрите на одну вещь, если вы руководитель.

В Организационной психологии используют понятие LMX (Leader-Member Exchange Theory). Формальное определение можно отдельно загуглить, если вам интересно, а я сейчас скажу суть как оно работает в реальной жизни с “непослушным” сотрудником.

Бизнес-тренеры в интернете любят учить про “стили лидерства”.   Но дело в том, что настоящий, эффективный “стиль лидерства” отталкивается от психики вашего конкретного подчиненного.

Одних людей мотивирует: выживание, стабильность, комфорт. Их отпугивает развитие, ответственность, инициатива и тонкости.

Других людей мотивирует: профессиональное развитие, добросовестность, принадлежность, репутация. Их отпугивает плохо выполненная задача как таковая.

У каждого из ваших подчиненных свой набор мотиваторов, нужд, ценностей. И к каждому подчиненному нужно подобрать правильный ключик. Иначе они не будут слушать.

У меня был клиент — менеджер компании, проектирующей уличные спортплощадки, который очень расстраивался почему только он стремится к развитию, к авторитету самой организации, к “excellence” в задачах, а большинству коллег “ничего здесь не нужно”, они просто тупо выполняют минимум задач, получают “что дают”, и этого им достаточно.

Чтобы не было больно от такого конфликта ценностей, придется понять, что притянуть других людей к своему набору ценностей не получится. В том числе, если они — ваши непосредственные подчиненные. Их ваши ценности пугают, так же как вас злят их ценности.

Зато от чего станет легче, это когда начинаешь анализировать уникальный набор мотиваторов человека и подбирать к нему ключик. Когда видишь эту деятельность в качестве основной своей руководительской компетенции. В этой роли ты работаешь с человеческой системой, с механизмом. На него бессмысленно злиться, его нужно понимать и воздействовать на него соответствующе.

Ну так вот, касательно белой таблички в конце документа. У подчиненного из примера выше нет ценности “чтобы было качественно”. Может быть, его ценности выражаются в форме — чтобы не наказали, чтобы не трогали, чтобы делать по-минимуму. И именно под это строится система коммуникации с ним.

(Понятное дело, что в реальности это может быть вопрос организационной культуры, личных конфликтов, правил коммуникации, конфликтной орг. структуры, иных личностных и ситуативных особенностей, неудовлетворенности, выгорания и т.д., но в этом посте мы упрощаем ситуацию до уровня только ценностей в контексте мотивации).

Такой человек “всё поймёт” только когда ощутит негативные последствия сопротивления на понятном для него языке. Если его ценность — безопасность и стабильность, то он должен ощутить как его саботаж влияет именно на безопасность и стабильность, а не на несущественный для него абстрактный “авторитет профессионала”.

Суть в том, что эффективное управление непосредственными подчиненными (с кем вы один на один много общаетесь) выстраивается от анализа их уникального “спроса” и затем — оформление соответствующего их индивидуальному спросу “предложения” в виде набора воздействий именно с этим человеком.

А компетенция руководителя в том, чтобы уметь балансировать между директивностью и адаптивностью, уметь подстраивать систему коммуникации к каждому непосредственному подчиненному, даже если его система ценностей противоречит вашей системе ценностей. Это и есть управление.

Такой взгляд помогает управлять механизмом команды и демонстрировать объективные, наблюдаемые извне результаты с меньшими затратами когнитивного и эмоционального ресурса руководителя.