Слесарка пишет:

Плюс страх, минус фокус.

Отвечу на вопрос из комментариев к прошлому посту – а полезно ли для компании иметь такую Алину?

Моё личное мнение – нет. А в длительной перспективе – это скорее всего вредно.

К сожалению, обычно Алина редко занимается оптимизацией. Её реальная функция - это умышленное преувеличение чужих ошибок во имя собственной пользы.

Ошибки совершают все, шероховатостей в процессах много, проблем ещё больше – если браться за всё сразу, то ничего не получится.

Не помню уже, кто из великих (Деминг или Голдратт, или ещё кто) сказал, что если свести процесс совершенствования к одном слову, то этим словом будет «фокус». То есть умение фокусироваться на главном.

Алина фокус не уважает.

Она находит сбой, раздувает его до «катастрофы» и несёт наверх. И в этот момент происходит ключевое: организация переключается с важного на громкое.

То есть фокус смещается с действительно важных вещей на что-то ещё.

Да, это «что-то ещё» может быть реальной проблемой, но правильно ли переключаться на него именно сейчас? Большой вопрос.

Если в компании появилась Алина, то ответ почти всегда будет «нет»!

В этом заключается принцип «минус фокус» из названия.

Теперь про «плюс страх».

Основными адресатами Алининой активности являются руководители. И если руководители такую активность поддерживают, то это порождает конфликты и напряжение в коллективе.

Становятся непонятны механизмы влияния. Появляется страх быть неуслышанным. Доверие и мотивация в команде падают.

Для человека это считывается как угроза: «я могу быть виноват», «я не контролирую свои приоритеты», «меня могут наказать».

В такой среде рациональное мышление постепенно уступает место реакциям выживания.

Когда доминирует режим угрозы, человек, сам того не осознавая, выбирает не «лучшее решение», а самое быстрое и защитное. Обычно это реакции 3х типов:

Поиск виноватого. Работает принцип «если я не нападу, то нападут на меня».
Изоляция функции. Каждый закрывается в своём пузыре и начинает игнорировать взаимодействие. Ибо во взаимодействии большего всего «серых пятен», за которые может зацепиться Алина.
Отказ от изменений. Изменения предполагают ошибки. А ошибки… Ну вы поняли.

Дальше начинается отбор. Те, кто про экспертизу и результат, а не про интриги - уходят. Остаются те, кто умеет играть по новым правилам.

Надо ли в этих условиях обсуждать пользу для компании?

А дальше – хуже. Эта атмосфера становится культурой.

Люди ещё больше замыкаются в своих функциях. Ответственность размывается всё сильнее в «серых зонах». Причинно-следственные связи найти становится всё сложнее. Начальство оказывается в тумане и ещё больше реагирует на выступления Алины.

В этих условиях люди ещё меньше включаются в оптимизации, замыкая ключевые функции на себя. Появляются «шаманы». Процессы становятся неуправляемыми, рождая ещё больше ошибок.

И угадайте, кто первым их подхватывает.

Правильно. Алина.

Круг замкнулся.

И так дальше. По порочному кругу производственной безысходности, хронического стресса и выгорания.

Иногда мне возражают: «А у нас была такая Алина, и компания выросла».

Верю. Но почти уверен, что: