Я много раз проходил это на своем опыте и сам находился под запредельным давлением и принимал команды, которые были перегружены до критической точки. Мы часто путаем предельную загрузку с эффективностью, хотя на деле система просто пытается выжить под хаотичным напором:

- стейкхолдеры: нужно вчера, иначе сорвем обязательства - кросс-команды: у нас блокер, помогите, иначе встанем - дорожная карта: мы это коммитили, где прогресс - поддержка: инцидент на проде, уже 4 тикета - задачка на пару часов, но критично

В какой-то момент команда уже не делает продукт. Она обслуживает входящий поток. Переключение контекста каждые 15 минут, овертаймы и сдвиг релизов, снижение качества.

Система объясняет, что ей просто не хватает людей. Но если добавить людей в систему без правил, вы получите только больше параллельности, больше конфликтов и больше незавершенной работы.

Именно поэтому я скептически отношусь к бесконечным трансформациям и к фразам в стиле “компания росла так быстро, что не справилась с ростом”. Чаще всего дело не в росте и не в методологии. Это отсутствие правил выбора.

Когда приоритеты размазаны, не спасает ни найм, ни ещё один скрам. А ведь именно жесткая сфокусированность команды дает те три вещи, которые мы пытаемся купить наймом новых сотрудников:

- реальную производительность: когда внимание не размыто, скорость растет за счет отсутствия переключений - предсказуемость: это выгодно всем - стейкхолдеры получают сроки, в которые можно верить, а команда - понятный ритм - качество: чем меньше хаоса в моменте, тем меньше досадных ошибок из-за спешки и расфокуса

Это не проблема планирования. Это не технический долг. Это не нехватка людей. Это управленческий долг. И на мой взгляд, в многих компаниях управленческий долг уже давно превысил все разумные пределы.

Что обычно помогает относительно безболезненно (конечно, зависит от внутреннего контекста):

- Все запросы идут через одну воронку - один формат, один вход, один статус: принять, отложить или отклонить - Есть один человек (не комитет, не 40-минутный зум на 25 человек), который имеет право сказать финальное «да / нет / потом». И он за это отвечает головой - Баланс квот (план/тех.долг/влёты): соотношение может быть любым, индивидуально в зависимости от приоритетного контекста (рефакторинг или быстрый скейл, например)

Скорость возвращается не потому, что все стали работать в 2 раза быстрее. Она возвращается из-за ясности. Команда снова понимает, что делать, что не делать и кто это решает.

Результат - компания, бизнес-юнит, отдел или команда снова становится управляемым. И получает то, что реально нужно: предсказуемую поставку. А это, на самом деле, и есть то, за что бизнес платит в первую очередь.

#Leadership #Management #OperatingModel #Execution #ProductStrategy #Prioritization #Delivery #Transformation