ПРИНЦИП ПИТЕРА
Американо-канадский педагог и психолог Л.Дж.Питер работал школьным учителем, консультантом в образовании, исследователем систем обучения и администрирования. Он много лет наблюдал системы с развитой иерархией. И задался вопросами:
❓почему отличные учителя становятся плохими завучами? ❓почему талантливые директора школ "теряются" на уровне департаментов? ❓почему административные решения часто принимают люди, явно не подходящие для этой роли?
Он периодически наблюдал один и тот же паттерн: поднимаясь по карьерной лестнице, человек как будто теряет свою компетентность – из компетентного учителя превращается в некомпетентного завуча и т.д. Питер обратил внимание на простой механизм: 1️⃣Человека повышают за хорошо выполненную работу. 2️⃣На новой должности нужны другие навыки. 3️⃣Если он справляется с новой должностью – его повышают снова. 4️⃣Если не справляется – его больше не повышают.
Человека повышают до тех пор, пока он не остановится на том месте, где будет некомпетентным.
🤩В итоге система заполняется людьми, застрявшими на уровне своей некомпетентности. И это не какая-то глупость конкретного человека – так работает сама система.
Исходя из своих наблюдений, Питер вывел принцип:
"В иерархической системе каждый сотрудник со временем продвигается до уровня своей некомпетентности".
Можно спорить: "Если я работаю в должности уже 5 лет, а выше меня только генеральный, – это же не значит, что я некомпетентен".
Конечно, всё так. Мы бы предложили рассматривать принцип Питера не только относительно роста в должности, но и относительно динамики результатов. Если у руководителя все стабильно, и при этом:
👥не растут сотрудники (в должности, профессионально и пр.) 🔃не внедряются изменения 📦не выпускаются новые продукты ⚙не модернизируется производство 📈не растут ключевые показатели бизнеса – это стагнация. А значит – руководитель упёрся в потолок собственной некомпетентности. А потолок руководителя, как мы знаем, – это потолок целой команды.
Почему так происходит и чем это плохо для компании
Когда повышают лучших специалистов, ориентируются на их компетенции именно как специалистов. Но ведь хороший специалист ≠ хороший руководитель.
При этом навыки управления автоматически не появляются – их нужно вырабатывать. И тут два варианта (а лучше оба вместе): 👀компания учит нового руководителя управлению 👀****руководитель сам регулярно и постоянно учится управлению через курсы, тренинги и книги.
А вот если руководитель не учится и полагается на свою интуицию и предыдущий опыт, в "потолок" он упрется довольно быстро. И больно.
В итоге: 👤некомпетентные руководители остаются работать на ключевых позициях; 👤перегруженные контролем команды; 👤демотивация сильных специалистов; 👤рост выгорания (особенно у тех, кто тянет на себе вместо руководителя).
Что делать 🤩повышать компетентность. Любая организация – это система. А система стремится к усложнению. Значит, будет требовать от руководителя все больше и больше. Как только руководитель остановится в развитии, он станет стоп-краном для своей команды. 🤩****обучать руководителей управлению ДО назначения на должность. Готовить к каждому следующему повышению. 🤩повышать в должности только тех, кто понимает: развитие управленческих компетенций – это рабочая обязанность руководителя, а не прихоть (откройте свою должностную инструкцию. С вероятностью 99% вы увидите в ней, что ваша обязанность – повышать свои компетенции).
Если не хотите упереться в потолок собственной некомпетентности – приходите учиться. И отправляйте к нам своих сотрудников.
👌 Я Начальник. Журнал руководителя
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
