Былые заслуги ≠ текущая роль ИЛИ как лояльность к прошлому начинает тормозить рост бизнес

Виталий, собственник кондитерского производства, уже несколько месяцев не может принять управленческое решение.

Производство за год выросло в 2,5 раза по объёму продукции и почти в 2 раза по числу сотрудников, что позволило выйти на федеральные сети и сети ресторанов.

Компания и управленческие компетенции собственника выросли, а некоторые ключевые сотрудники - нет.

От главного технолога Ольги, которая стояла у истоков производства и заказывала первое оборудование, всё чаще звучат отговорки: - «Мы всегда так делали» - «Это вряд ли получится» - «Давайте не будем рисковать»

Виталия наполняют противоречивые чувства.

С одной стороны - длинный совместный путь, лояльность, вложенные силы и ответственность за человека. С другой это нарастающая тревожность и сомнение, что Ольга вывезет задачи нового уровня.

В этой точке собственнику важно трезво оценить ситуацию: действительно ли сотрудник соответствует той роли, которая возникла в компании сегодня. Управлять бизнесом с выручкой 1 млн ₽ в месяц и командой из 10 человек - это один набор компетенций и уровень управленческой зрелости. Управлять бизнесом с выручкой 10 млн ₽ и командой из 30 человек - совсем другой.

Вопрос не в том, «плохая ли Ольга», и не в обесценивании её прошлого вклада. Вопрос в том, соответствует ли её мышление, скорость принятия решений и отношение к риску тем задачам, которые сегодня стоят перед бизнесом.

И здесь часто совершается ключевая ошибка: собственник начинает целеустремленно доращивать сотрудника (иногда вопреки желанию последнего), не понимая, есть ли у него управленческий потенциал для этого уровня задач. По сути - инвестирует время, деньги и управленческое внимание вслепую, играет в рулетку.

Как обычно, следует начинать с признания реальности: мой ключевой сотрудник может не соответствовать текущему уровню бизнеса.

Следующий шаг — не «развивать или увольнять», а объективно оценить управленческий потенциал человека: как он мыслит, какие решения принимает в условиях неопределённости, где находится его потолок.

И только после этого становится понятно, имеет ли смысл вкладываться в развитие, в какие именно компетенции, или честнее для бизнеса и человека признать, что компания выросла быстрее.

Это сложные, неудобные решения, но именно они и позволяют бизнесу продолжать расти, не застревая в лояльности к прошлому.

P.S. Если вы узнали в этой истории себя - мы можем помочь с квалифицированной оценкой управленческого потенциала сотрудника.

Не через интуицию и субъективные ощущения, а через анализ мышления, логики решений и реального управленческого потолка человека.

Это даст опору для решения - без чувства вины, без иллюзий и без игры вслепую.