Неделю назад встретила интересную статью в «Коммерсанте» - «Металл в корзину Зачем металлурги идут в онлайн-торговлю» (https://www.kommersant.ru/doc/8339555) Речь в ней идет о тенденции в металлургии: расширение инструментов продаж, усиление взаимодействия с предприятиями малого и среднего бизнеса, рост активности в онлайн-продажах. То, что описывает статья, - не просто актуальная или любопытная информация. Это мой личный опыт. В ювелирном дивизионе мы прошли подобную трансформацию: от работы с несколькими крупными дилерами к прямым продажам тысяче МСБ-клиентов. Управленческие решения по запуску этого направления принимали мои руководители - и у них всё получилось. Была сформирована клиентская база, собран штат менеджеров по продажам. Моя задача была другая: отстроить процессы сопровождения так, чтобы бизнес смог справляться на совершенно ином количественном и качественном уровне работы. Перед нами стояли реальные вызовы: - договоры согласовывались неделями, - личный кабинет был удобен для дилеров (а точнее – для наших менеджеров), но не для мелких клиентов, - заявки хлынули через ЛК, но производству необходимо было их грамотно диспетчеризировать, - команды были разнесены в разные города и часовые пояса: продажи - в Москве, сопровождение и производство - в Красноярске, - документооборот вырос до десятков тысяч листов в год, - а клиенты МСБ ждали сервиса уровня B2C при надёжности B2B. Мы не просто «оптимизировали» - мы перестраивали всё с нуля: – стандартизировали договоры (срок согласования сократили в 4 раза), – запустили CRM чтобы клиентская база, отчёты и последовательность действий (в т.ч. через BPMN-процессы) стали прозрачными, – описали путь клиента (CJM), нашли узкие места в наших процессах, максимально влияющие на лояльность, – создали онбординг и матрицу компетенций - чтобы быстро обучать новых сотрудников и распределять резко выросший поток задач, - утвердили SLA по ключевым операциям, что позволило выстроить качественное взаимодействие между подразделениями и управлять ожиданиями клиентов, – автоматизировали типовые операции специалистов сопровождения (трудозатраты на обработку одного заказа снизились на 25%), - научились работать с гибкими ценами в сложной системе SAP (в период акций, при изменении объемов клиента, при развитии выборочного ассортимента) – это повысило лояльность клиентов МСБ – пересмотрели логистику: отгрузки стали чаще и мельче, но быстрее, – внедрили новую систему мотивации: для менеджеров - по объёму продаж, для сопровождения - по качеству сервиса и внедрению улучшений.   Результаты: Для бизнеса: за первый год трансформации активная клиентская база выросла в 20 раз, выручка показывала прирост до 20% ежегодно, ошибки в работе специалистов сохранялись на штучном уровне, несмотря на объём операций. Для клиента: прямой доступ к флагману рынка, гибкие цены без наценок оптовиков, уверенность в сохранности драгметалла и сервис, сопоставимый с B2C. Для команды: из «оформителей» мы стали консультантами, решателями задач и авторами улучшений. Вовлечённость выросла - потому что каждый видел, как его работа влияет на результат. Главный вывод нашей трансформации: переход в работе к МСБ – это не про сайт и не про SAP. Это тотальная перестройка операционной модели с фокусом на скорость, гибкость и прозрачность. Самый важный этап - не IT, а изменение мышления команды от работы “под дилера” к сервису “для конечного потребителя”. Если вы сейчас в начале такого пути - знайте: это тяжело, нервно, но невероятно круто. И это точно возможно.