Недавно в презентации со стратегией работы на 2026 год одной крупной FMCG‑компании в блоке «Приоритетные каналы продаж» я увидел перечисление большей части существующих каналов. Были там федеральные сети, локальные сети, жёсткие дискаунтеры, опт и даже электронная торговля. И в очередной раз у меня возник диссонанс: а может ли быть множество приоритетов? И есть ли у компании приоритеты в принципе, если приоритетно всё?

Наверное, в ситуации полной неограниченности ресурсов такой сценарий возможен: мы создаём несколько рабочих групп (как минимум по одной на каждый канал), формируем под каждый из них свой ассортимент (с учётом специфики канала и с достаточной степенью разведения ассортимента, чтобы не породить ценовой конфликт), а потом, выделив под каждый из них достаточный для результативного продвижения бюджет, начинаем работать.

Но ведь на деле всё не так. Редко у какой компании имеется достаточный объём ресурсов, чтобы с равной степенью продуктивности работать в разных направлениях. Даже такие монстры, как Apple и Samsung, вынуждены концентрироваться на конкретных рынках, конкретных продуктах и конкретных категориях потребителей.

По факту, чтобы разработать стратегию и выставить приоритеты, необходимо не просто понять, чем в первую очередь будешь заниматься, а отказаться от всего остального.

На мой взгляд, такая всеобъемлющая приоритетность является не стратегией развития компании, а стратегией самозащиты руководителя:

- Нет потребности выбирать и отказываться от чего‑то второстепенного, а значит, тебя не упрекнут в неверном выборе.

- С учётом того, что подобное количество приоритетов порождает огромное количество задач, такой руководитель и его команда всегда заняты, и их никто не сможет упрекнуть в бездействии.

- Действия в различных направлениях наверняка хоть где‑то принесут успех, а значит, будет возможность о нём отчитаться. Ну а промахов нет лишь у тех, кто ничего не делает.

Иными словами, работая по «максимальной площади», такой руководитель не столько развивает компанию, сколько готовит себе зону безопасности.

Применительно к любой деятельности рецепт настоящих стратегических приоритетов — это дисциплина отказа через данные и фокусировку:

1. Проведите жёсткий аудит, измерив реальную прибыльность и потенциал каждого из вариантов направления деятельности.

2. Примените стратегические фильтры (потенциал роста, потенциал прибыли, ваши явные конкурентные преимущества в данном направлении и т. д.) и разделите все направления на четыре категории: «инвестировать», «оптимизировать», «экспериментировать» и «закрыть».

3. Сконцентрируйте 80 % ресурсов и лучших людей на одном‑двух вариантах из категории «инвестировать», явно отказавшись от остального и закрепив это в KPI.

4. Если вы не можете быстро назвать три направления, от которых отказались, — ваши приоритеты остаются лишь списком желаний.

Важно так же учесть, что выбор стратегических приоритетов - это не одноразовое планирование, а дисциплина регулярного жёсткого выбора, основанная на данных, подкреплённая ясными критериями и встроенная в систему управления. Это болезненно, потому что требует отказываться от «хорошего» ради «лучшего», но только так можно избежать участи «всё заняты, но ничего не меняется».