Хочу поделиться очень повторяющейся историей 😯.

Уже 4 раза ко мне обратился руководитель логистической компании ( разных компаний ). Он ( собирательный образ ) долго откладывал реформу мотивации в отделах продаж и логистики, потому что все сотрудники там «избалованы»: годами получали прямой процент от маржи, без всяких сложных условий, KPI или чётких обязанностей. И вот настал момент, когда такая система стала тормозить рост: одни клиенты приносят убытки под видом «высокой маржи», другие — требуют невозможного, а логисты просто не хотят работать с низкомаржинальными, но стратегически важными заказами.

Руководитель собрался всё менять: ввести новые KPI, чёткие должностные инструкции, дифференцированную мотивацию — и сразу наткнулся на стену: > «Почему мы должны работать по вашим бумажкам, если раньше всё было проще и выгоднее?»

Звучит знакомо? Мне — очень 🤔.

Интересно, что даже если новая система идеально просчитана, справедлива и выгодна компании (а в перспективе — и сотрудникам), это не гарантирует её принятие. Потому что:

➡️ Люди не видят причины отказываться от старой модели — она им понятна, привычна и «работает» (по их ощущениям); ➡️ Даже если показать расчёты, сравнить доходы «до» и «после» — они не поверят, пока не увидят личную выгоду; ➡️ Мотивация — это не только цифры, это доверие, ясность и процесс. А его нет.

💡Поэтому ключевой момент здесь — не просто объявить изменения, а провести презентацию новой системы как событие.

Да, именно презентацию — как будто вы представляете новый продукт команде. Потому что для сотрудников это и есть новый «продукт»: их новая работа, новые правила игры, новые возможности.

И здесь важно проявить инициативу и взять на себя роль не только руководителя, но и коммуникатора изменений. Это требует:

• Подготовки: чётко показать, почему старая система больше не работает (реальные кейсы, убытки, риски);
• Прозрачности: как устроена новая мотивация, какие KPI за что отвечают, как считается доход;
• Эмпатии: признать, что да — раньше было проще, но теперь у нас другие цели, и мы хотим, чтобы вы зарабатывали больше, а не меньше;
• Визуала и истории: не таблицы, а примеры: «Вот Иван из логистики — раньше он терял время на убыточные заказы, теперь фокусируется на X и Y — и его доход вырос на 20%».

Выглядит как работа? Да. Но это win-win:

1️⃣ Сотрудники видят, что вы вкладываетесь в них, а не просто «рубите хвосты»; 2️⃣ Они участвуют в диалоге, а не получают приказ сверху — значит, выше шанс на принятие; 3️⃣ Появляется общая картина: как продажи влияют на логистику, как логистика влияет на маржу, и как каждый может влиять на результат; 4️⃣ Со временем формируется культура ответственности, а не культуры «где мой процент?»; 5️⃣ Вы как руководитель становитесь лидером изменений, а не просто контролёром.

В своей практике я вижу: те компании, где внедрение новых правил сопровождается осознанной, уважительной и структурированной коммуникацией, проходят трансформацию без потерь мотивации и ключевых людей.

А те, кто просто «внедряет» — теряют лучших, потому что лучшие всегда могут уйти туда, где «проще и выгоднее»… хотя на самом деле — короче и опаснее.

Удачи вам в этом непростом, но необходимом переходе! И помните: люди не против изменений — они против того, чтобы их не спросили.