Или как научить ребенка ездить на велосипеде

Не секрет, что бОльшая часть новых проектов, внедряемых в компании, буксует по срокам или совсем не реализуется Причины могут быть объективными (например, изменилась экономическая ситуация в стране) или субъективными, связанными с участниками проектной группы. Предлагаю вашему вниманию 3 основные причины* возникновения сопротивления сотрудников при внедрении изменений.

*По моим наблюдениям за командами различных проектов   1.     Отсутствие доверия к нововведению. В связи с тем, что все новое – это непонятно и неизвестно, возникает тревожность и множество вопросов – а как это будет. Человек хочет ясности. Что делать: перед началом реализации любого проекта проводить стратегическую сессию или совещание в целях разъяснения участникам проекта – зачем нам этот проект и как он улучшит работу конкретного человека. В дальнейшем такие совещания следует проводить регулярно, желательно в одно и то же время. Так создается своеобразный ритуал, который снижает тревожность.   2.     Не выстроена культура взаимодействия в компании. Когда отсутствуют четкие правила взаимодействия, любое нововведение требует передоговариваться. При этом всплывают скрытые конфликты и растет агрессия участников друг к другу. Что делать: проводить групповые сессии по теме «А как мы будем взаимодействовать в новых условиях?» Регулярное обсуждение аналогичных тем повышает уровень доверия и делает команду самостоятельной и инициативной.   3.     Страх стать ненужным для компании. Все сотрудники хотят получать от окружающих обратную связь на свои действия. Кто-то деньгами (зарплата и премия), а кто-то – материальными благами, признанием, расширением полномочий и власти. Любое изменение бизнес-процессов предполагает, что то, что человек делал длительное время хорошо – может не пригодиться. Что делать: Любые страхи легко убираются на индивидуальной сессии с коучем или в разговоре с руководителем, обладающим коучинговыми компетенциями.

Давайте посмотрим на примере – как ребенок учится ездить на велосипеде   Сначала он хочет, чтобы ему купили велосипед (мотивация). Потом изучает строение – где расположены руль, педали, как держать равновесие, как тормозить и т.д. (обучение) Ему страшно сесть первый раз на новый велосипед, но хочется и интересно. Первый раз он едет с поддержкой взрослого за руль и сиденье (или – на трехколесном), постепенно поддерживаешь его только за сиденье или за спину, потом отпускаешь и хвалишь за первые несколько метров самостоятельной езды. А кто-то сам научился ездить, без взрослых. Но таких мало.   Руководитель ждет, что все сотрудники – люди взрослые и будут сами учиться новому. Но само строение организации предполагает, что подсознательно руководитель воспринимается сотрудниками более значимой фигурой. Как родители в детстве. И сотрудник ожидает от руководителя выполнения им следующих функций: *Информирование *Поддержка и мотивация *Контейнирование эмоций (то есть выслушать и «переварить» негатив).   Не все руководители обладают такими навыками. И правильнее эти функции делегировать коучу или психологу.   И групповые, и индивидуальные форматы работы коуча в организации позволяют перевести фокус внимания сотрудников с своего внутреннего состояния и будущего на действительно важные для реализации проекта задачи. Коучинговое сопровождение проектов внедрения изменений дает компании: ·    Отсутствие выгорания сотрудников ·    Соблюдение сроков реализации проекта ·    Повышает гибкость принятия решений в условиях неопределенности ·    Снижает риски недостижения цели ·    Улучшает взаимодействие в команде