ГОР №5

#ривгош

Продолжаем смотреть коммерческие Компании по их ОТКРЫТЫМ показателям (данные по Оборотам и Прибыли) -- исходя из картины, нахожу главные ограничители / точки роста и предлагаю своё видение ТОП-3(4) шагов по исправлению ситуации. Анализ делаю на основе известной мировой системы управления.

Сегодня мы рассмотрим достаточно известную компанию в нише косметики, которая именуется "Рив Гош" и действует как сеть бутиков по всей России. Сама компания родом из славного города Санкт-Петербурга. Из далёкого 1995 года.

Ясно, что Организация крупная, и мы рассмотрим основное ЮЛ, связанное с розничной парфюмерией (как одним из главных направлений холдинга).

Итак, глядя с точки зрения бизнеса, мы видим следующую картину:

1. Динамика оборота Компании, явно имеет две фазы своего развития: взрывной, очень хороший и устойчивый рост вплоть до 2017 года; и АБСОЛЮТНО другая картина в последующие годы, вплоть до 2024; 2. Динамика Прибыли -- по сути, отражающая КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ресурсами в Организации, на всём промежутке -- напротив -- УСТОЙЧИВО ПАДАЕТ.

К слову, в фазе мощного роста, существует своя (особая) ЭФФЕКТИВНАЯ стратегия работы (способствующая дальнейшему росту) -- которая, судя по анализу графиков -- НЕ БЫЛА реализована.

Также, можно сказать, что с точки зрения Динамики Прибыли -- уже с 2015 года имело ОБОСНОВАННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЯМИ смысл начать искать причины такого положения и исправлять.

Но, сейчас разговор чуть о другом.

Смотря на ВТОРУЮ фазу развития этой Организации (с 2017 по 2024 годы) мы можем разумно предположить следующее:

с позиции внешних отношений с Клиентами высоковероятны назревшие точки роста в следующих блоках

1. Продукт Компании: здесь могли возникнуть проблемы (непосредственно с УТП); 2. (и / ИЛИ) Лояльность (партнёрские отношения с) Клиентами нарушилась (особо в условиях перенасыщения этой ниши); 3. ИЯМ (ячейка масштабирования) пришла к своему пределу;

Говоря детальнее про ИЯМ -- по крупному, предел может наступить в двух областях:

-- Продажи и Маркетинг (ограничение в лидгене или продаже пришедшим людям); -- Предоставление (нет возможности больше предоставить: в т.ч. по причинам, связанным с поставками и логистикой)

с позиции внутренней структуры Организации, можем предполагать следующие проблемы (для исправления):

0. Маркетинг и Продажи -- точка номер НОЛЬ для внимания Собственника: а это САМАЯ основа всего коммерческого бизнеса -- Клиент (его боли) + Продукт (наше УТП) + Маркетинг и Продажи (как и по каким каналам доносить ценность и предоставить Продукт с превышением); 1. Весь HR-блок: Найм > Адаптация > Мотивация и развитие сотрудников (т.н. управление персоналом и корп. культура) - с особенностями и традиционно высокой текучкой в В2С; 2. Управление (операционным) точно: с руководителями подразделений; 3. Управление: инструменты управления и оцифровка контроля; 4. Управление (стратегическое: уровня Собственника) с большой вероятностью; 5. Лояльность и ответственность людей на постах (команды как таковой нет)

ТОП-4 шага по исправлению ситуации:

0. Перехватить управление Маркетингом и Продажами, "потушить пожары", выявить неэтичных сотрудников, наладить оцифрованный регулярный контроль состояния этих блоков; 1. Адаптировать Цели Компании к нуждам сотрудников (создать некий СМЫСЛ для людей на всех постах: через призму ИХ интереса; для роста вовлеченности); 2. Перехватить управление HR-блоком, "потушить пожары", выявить неэтичных сотрудников, наладить оцифрованный регулярный контроль HR; 3. Выявить следующие блоки для исправления: высоковероятно, это Производство (перехватить управление там по той же схеме)

Полная стратегия исправления предполагает больше шагов -- и требует системного подхода, проверенных инструментов и точечного воздействия.

Тогда положительный результат ОБЯЗАТЕЛЬНО будет виден на главных показателях.

Всем мира и добра!