На прошлой неделе провела первую он-лайн консультацию продолжительностью 90 минут. Затронули вопросы оптимизации в планировании закупок, тренды осень зима 25/26, подход к формированию команды, особое внимание уделили подходу к ассортименту (я всегда говорила и буду говорить, что критический подход к анализу ассортимента должны сделать абсолютно все компании FMCG, а HoReCa в первую очередь). Убирайте все, что тянет вас вниз с точки зрения финансирования, опер.ресурсов, раздувает вам штат, повышает потери от списаний. Но! Ключевая мысль следуюшая: на месте CEO в 2026 вместо поиска того самого чуда (читайте CEO-1 и CEO-2) рассмотрела бы регулярные консультации действующих экспертов для точечной, а может бы и комплексной встряски. Бенефиты от этого: 1. Снижение фиксированных затрат: Это самый очевидный и мощный аргумент. Затраты на полный пакет (оклад, бонусы, опционы, соцпакет) топ-менеджера уровня CEO-1/2 на порядки превышают стоимость даже регулярных консультаций с лучшими экспертами. В период оптимизации это прямо влияет на cash flow 2. Гибкость и фокус на конкретные задачи: Вы не покупаете “человека вообще”, а привлекаете эксперта для решения конкретной проблемы (выход на новый рынок, цифровая трансформация, оптимизация цепочки поставок, налоговая стратегия). Это точечное воздействие, а не общее управление. 3. Свежий взгляд и объективность: Действующий эксперт-консультант приносит опыт из разных компаний и отраслей, видит “слепые зоны” внутренней команды. У него нет политических обязательств внутри компании, что позволяет давать непредвзятые, иногда жесткие рекомендации (именно так я и поступила на своей консультации, что очень порадовало заказчиков) 4. Скорость: На поиск и адаптацию полноценного CEO уходят месяцы. Консультанта можно привлечь в течение недель, чтобы начать решать критическую проблему немедленно. 5. Доступ к экосистеме: Хороший эксперт-консультант, как правило, приходит не один, а имеет доступ к сети проверенных специалистов (юристов, аналитиков, технических экспертов), что позволяет быстро собрать “виртуальную команду” под проект.

Безусловно, есть ряд НО, но эти нюансы никуда не денутся при полноценном найме. Моя гипотеза работает при учете следующих данных:

1. Наличие сильной операционной команды внутри компании: Эта модель эффективна, если в компании есть сильные исполнительные директора (например, COO, CTO, CFO), которые могут рулить текущими процессами, но им не хватает стратегического видения или опыта в конкретной узкой области. Консультант дает стратегию и план, а внутренняя команда реализует. 2. Кризис или четко определенный проект: Оптимизация бизнес-процессов, слияние/поглощение, запуск нового продукта. Когда цель ясна, можно нанять “наемного генерала” на конкретную битву. 3. Стартапы и малый/средний бизнес: Для компаний, которые не могут финансово потянуть зарплату топ-CEO, но столкнулись с задачей, требуюшей такого уровня компетенций, это идеальный выход.

Обсудим?