С Илюхой делаем проект «Шпагат Ван Дамма». В его рамках внедряем культуру изменений в ЦЕХе: постоянное создание и тестирование гипотез на проектах. Илья, как автор методики подробнее расскажет о ней в своем канале — обязательно подпишитесь)

В начале работы с гипотезами команда фиксирует кейсы, которые в последнее время вызывали сложности. Для этого есть чёткая структура: что произошло — фактически; на что это повлияло; почему, это случилось.

Рефлексируя с Илюхой после одной из таких встреч, я задумался: зачем вообще в командных обсуждениях и сессиях используются стикеры и почему фасилитаторы так их любят.

Зеркалимся Кажется, основная сила совместного обсуждения идей и проблем — возможность посмотреть на свою ситуацию со стороны. Именно поэтому я люблю смешивать команды на ретроспективах и брейнштормах: чтобы добавить свежий взгляд и другой опыт.

Примерно то же самое происходит, когда мы выписываем ситуацию на стикер. Важно описывать её по шаблону, чтобы учесть всю фактуру. А дальше работать уже не с ситуацией «в голове», а с тем, что зафиксировано. В этот момент появляется возможность увидеть повторяющиеся слова, формулировки, акценты. Иногда ответ становится настолько очевидным, что даже странно — как мы не пришли к нему раньше.

В этом и есть магия: мы выгружаем проблему в текст и перестаём быть участником события. Мы становимся наблюдателем, экспертом, человеком, которому нужно найти решение. А находить решение из ситуации в разы сложнее, чем глядя на неё со стороны.

Схема ДДТ проекта Есть и второй важный момент — почему мы выгружаем текст именно на стикер и почему так важно работать ровно с тем, что написано. Здесь у меня возникает не самая приятная, но точная метафора с европротоколом. Если вы его заполняли, то знаете: есть две стороны — участник А и участник Б, а в центре — общее поле. В том числе схема ДТП: одна на двоих.

Стикер в командной работе — это и есть такое общее место. Зафиксированная версия того, что произошло и как это выглядело. И только после этого имеет смысл идти в обсуждение и поиск решений.

Иногда уже на этапе формулировки становится понятно, что кто-то не знал важных деталей. А иногда — что мы изначально по-разному видим причины, предпосылки и последствия. И тогда нет смысла идти вглубь: сначала нужно разобраться, где именно «баг» в коммуникации.

Именно для этого нам и нужен этот шаг фиксации — как точка синхронизации перед более глубокой работой.