Еще один вопрос рядом с темой «Мышки, станьте ёжиками!»

Как задать метрики для каждого сотрудника в организации и как их увязать со стратегией организации?

Когда однотипных сотрудников много (продаваны, например) - там все понятно. Как сформулировать метрики для руководителя (тех же продавцов) и почему нельзя их просто спускать сверху - тоже. А вот, чтобы сформулировать метрику для, например, единственного программиста в компании - придется напрягаться и в организации это никому отдать нельзя. Иначе получится фигня.

Зато, если это упражнение провести - дальше становится сильно легче: Можно идти по пути Дж. Уэлча и оценивать vitality curve: 20% “A‑players” (наивысшая результативность, звёзды), 70% “B‑players” (надежные середнячки), 10% “C‑players” (кандидаты на увольнение).

Но главная выгода - понятно, зачем этот человек работает в компании и его можно отпускать на удаленнку, а не следить, чтобы он постоянно по клавишам стучал. А может оказаться, что с этой позицией можно расстаться, 10% действительно полезной загрузки этого сотрудника отдать на аутсорсинг.

В корпорациях (где много народа) B‑playerов иногда делят на три части, но в обычной компании это избыточно сложно. 1. “Stars / role models” – верхняя граница (20%). 2. “Above average” – немного выше стандарта. 3. “Solid / meets expectations” – середина. 4. “Below average” – немного не дотягивают. 5. “Low performers / out” – нижний край (10%).

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки