Хроника одного банкротства: почему идеальная операционка не спасет от стратегических ошибок владельца

Вводные данные: 1.    Компании 15 лет 2.    Падение продаж на 35% за последний год, прибыль в минус 3.    Является официальным дистрибутором сильного бренда (8 лет), по которому также падение

Аудит показал: 1.    Кассовый разрыв (причины: несвоевременное погашение долгов по отсрочке, изъятие денег из кассы собственником, продажа товара в долг «своим людям» собственника) 2.    Отсутствие аналитики (ассортимент раздут в ширину) 3.    Огромная дебиторка, за счет продаж в долг «своим» 4.    Наличие неликвида (60% от текущего оборота) 5.    Абсолютно хаотичное расположение товара в торговом доме, с присутствием пустых зон 6.    Отсутствие планирования закупа и оплат (заявки делались самими продающими менеджерами по мере необходимости) 7.    Не соответствие иерархии номенклатуры в 1С

Что сделано: 1.    Отработан неликвид (акции и спец. предложения) 2.    Закреплены за менеджерами конкретные отделы (с последующей привязкой к планам) 3.    Проведена перестановка в ТД, согласно установленным долям, а также учитывая товарное соседство. 4.    Введена жесткая иерархия и отчетность в 1С (перенос номенклатуры, аналитика) 5.    Введен полный контроль по всем заказам для поставщиков, для более эффективного вложения денежных средств 6.    Проработан ассортимент по ключевым отделам, заключены новые договора 7.    Проведена ротация кадров: сокращен затратный штат (бухгалтерия, склад), увеличен ФОТ продающих менеджеров 8.    Введена система KPI и регламенты

Результат за год 1.    Сокращение склада неликвида на 50% 2.    Возобновление контрактов и улучшение условий с поставщиками 3.    Безболезненный и быстрый  переезд на новое место (вынужденный, т.к. здание пошло под снос, в связи с новым строительством) 4.    Увеличение дохода продающих менеджеров на 50-65%, без увеличения ФОТ 5.    Компания получила первую операционную прибыль.

И все это при росте дебиторки «своих» и собственника…

Это был классический конфликт системы против собственника. Я выстроила операционную эффективность: мы сократили неликвид, подняли продажи, оптимизировали штат. Бизнес стал генерировать поток. Но у собственника была стратегия - брать из кассы больше, чем бизнес может дать на тот момент. Я поставила ультиматум: либо финансовая дисциплина и рост, либо банкротство. Собственник выбрал старую модель. Я вышла из проекта, так как не видела смысла реанимировать пациента, который намеренно вредит себе. Через несколько месяцев после моего ухода компания прогнозируемо закрылась. Для меня это кейс о том, что операционный менеджмент не может победить стратегические ошибки владельца!