Чаще всего из лучших специалистов. Мы сами их назначаем.

Если человек хорошо продаёт, справится и с отделом продаж. Если сильный разработчик, станет хорошим тимлидом. Если тащит проекты, берёт на себя больше всех задач и закрывает цели, значит, сможет так же эффективно управлять другими.

На первый взгляд это выглядит рационально. Но здесь есть важная подмена.

Управление это не продолжение экспертизы. Это другая роль и другой набор навыков.

Работать с клиентами, не то же самое, что работать с сопротивлением команды. Делать самому, не равно организовывать работу других. Личный результат сильно отличается от умения удерживать фокус, ответственность и договорённости на уровне команды.

Есть простая практика, которую используют удивительно редко.

Перед назначением дать человеку управленческий проект, в котором: ❌ он не делает задачи сам ✅ а достигает результата через других.

В таком формате быстро становится видно: 📍как человек ставит задачи 📍умеет ли договариваться 📍как реагирует на ошибки 📍что предпринимает, когда срывают сроки Или в итоге снова берёт всё на себя.

Это не про проверку, а про понимание, подходит ли человеку эта роль сейчас.

Лучше не спешить с назначением, чем через полгода обсуждать, почему в компании «вдруг» слабый менеджмент.