Как вовремя закрывать полумертвые проекты на работе

В бизнесе есть правило: «Лошадь не тащит — слезь». Но в корпоративной реальности мы часто покупаем этой лошади дорогие витамины, нанимаем ей scrum-мастера и проводим стратегические сессии на тему «Как заставить мертвую лошадь скакать быстрее»

Это и есть «Эффект Конкорда». Если коротко: Британия и Франция 27 лет гоняли в небе сверхзвуковой самолет. Он жрал топливо как не в себя, билеты стоили космос, а прибыли не было никогда. Но закрыть проект было стыдно: «Мы же уже влили миллиарды!».

За 12 лет в IT я повидал десяток таких «Конкордов». Иногда я сам был пилотом, который отказывался сажать самолет, потому что «ну вот-вот взлетит». Спойлер: не взлетело.

Какие ошибки мешали мне своевременно понять, что проекту конец:

1. Я считал «потраченное», а не «будущее».

Классическая ловушка Sunk Costs (невозвратных затрат). — «Мы пилили этот код полгода, жалко выкидывать!». В бизнесе жалость стоит дорого. Деньги, которые вы уже сожгли — это пепел. Вопрос только один: принесет ли следующий вложенный рубль прибыль? Если нет — фиксируйте убытки и уходите.

2. У меня не было Stop-Loss (точки выхода).

Классные трейдеры (увы, я не из таких, но правило все же использую) знают: перед сделкой надо решить, когда ты из нее выйдешь, если график пойдет вниз. В проектах так же. На старте вы должны договориться: «Если через 3 месяца метрика X не вырастет на Y% — мы закрываем лавочку». Если этого договора нет, вы будете тянуть проект до бесконечности на чистом энтузиазме (и бюджете компании).

3. Команда «горит» (а я уже полыхал), но рынок молчит.

Самый коварный пункт. Инженеры могут быть в восторге от сложности задачи. Дизайнеры кайфуют от интерфейсов. В офисе атмосфера стартапа. Но если юнит-экономика не сходится, а CAC (стоимость клиента) выше LTV — у вас не бизнес, у вас дорогой клуб по интересам. «Вовлеченность» не оплачивает счета.

4. Я игнорировал альтернативные издержки.

Пока вы тратите ресурс сеньоров на реанимацию мертвого проекта, они НЕ делают то, что могло бы реально взлететь. Теперь я часто делаю упражнение: «Если я закрою этот проект завтра, куда я перекину эти ресурсы?». Обычно выясняется, что «запасной аэродром» прибыльнее основного маршрута.

5. Мое ЭГО весило больше, чем P&L.

Признать ошибку — больно. Для топ-менеджера закрыть свой проектик — это расписаться в некомпетентности (так нам кажется). На самом деле, убить бесперспективный проект — это и есть компетенция. Держать лицо, сжигая деньги акционеров — вот настоящая слабость.

Итогом: умение нажимать кнопку «Delete» — главный навык топ и топи-топ менеджеров.

Проекты не дети, их не надо любить безусловно (но если очень хочется - заведите для этого котика). Проекты скорее похожи на ставки. Если ставка не сыграла — не надо отыгрываться. Надо встать из-за стола, сделать выводы и пойти к другому автомату.

Где мой опыт:

✅ Работает: продуктовые гипотезы, новые фичи, маркетинговые кампании.

❌ НЕ работает: R&D, фундаментальная наука и инфраструктура (там горизонт планирования исследований может быть и 10 лет).

Признавайтесь, тащили когда-нибудь «чемодан без ручки»?

💜 — Если тема откликается.

💬 — Поделитесь в комментах были ли у вас такие случаи и чему научили.

✍️ — Пишите «+» и я скину чеклист по «убийству» проектов (без жертв, только шаблоны коммуникаций и действий с командой, чтобы не просадить мораль у себя и коллег).

Как вовремя закрывать полумертвые проекты на работе | Сетка — социальная сеть от hh.ru