Мы продолжаем делится нашими кейсы вместе с бизнес-журналом “Саппорт” и сегодня кейс Дмитрия Чернышова - HR-директор консалтинговой компании ООО «Вместе.ПРО». 👉🏻 Читать полную версию статьи тут

Когда у компании долг больше 10 млрд рублей, управленческие решения парализованы, текучка персонала превышает все разумные пределы, а рынок больше не верит в продукт, стандартные антикризисные рецепты перестают работать. Сокращения, жесткая оптимизация и заморозка инвестиций в таких условиях дают лишь краткосрочный эффект и часто усугубляют кризис. Именно в такой точке оказалась крупная производственная компания, которую еще недавно считали системным игроком отрасли, а затем начали списывать со счетов.  👉🏻 Читать кейс FMCG-гигант на грани: как компания с долгом 13 млрд рублей смогла развернуть бизнес

Новый этап начался не с финансовых вливаний и не с смены продукта, а с пересмотра отношения к людям и управлению. Компания сделала ставку на трансформацию корпоративной культуры, выстраивание управляемых процессов и восстановление доверия внутри коллектива**. Этот путь оказался сложнее и дольше классических антикризисных мер, но именно он позволил переломить негативный сценарий и заложить основу для устойчивого роста.**

Ключевые проблемы, с которыми столкнулась группа компаний:

1️⃣Акционеры и управление В группе компаний возник глубокий управленческий кризис, вызванный семейным конфликтом между собственниками.

2️⃣Персонал На рынке труда группа компаний имела устойчиво негативную репутацию и была включена в «черный список» работодателей. В течение последних пяти лет на профильных площадках накопилось большое количество отрицательных отзывов от бывших и действующих сотрудников.

3️⃣Маркетинг и продажи Продукт группы компаний, ранее занимавший лидирующие позиции на рынке, начал стремительно их терять. Международные конкуренты оперативно воспользовались кризисом, существенно увеличив маркетинговые бюджеты и активность, что ускорило процесс потери доли рынка. В направлении «маркетинг и продажи» ситуация выглядела критически. Маркетинговые бюджеты были сокращены в 10 раз. Маркетинговые мероприятия, если и проводились, носили хаотичный характер, не имели четких целей, плана и измеримых результатов. Системный трейд-маркетинг отсутствовал.

4️⃣Организационное развитие В управленческой команде отсутствовало понимание значимости организационного развития как отдельного направления. Не формировались корпоративное управление, организационные модели, объекты управления и процессный контур.

5️⃣Финансы Общий уровень закредитованности группы компаний составлял 13 млрд рублей при годовом обороте около 10 млрд рублей. Это привело к утрате финансовой устойчивости. Банк-кредитор официально начал рассматривать сценарий дефолта и предупредил о запуске процедуры банкротства.

Ключевое решение, которое спасло компанию: На встрече с собственником бизнеса, в ходе которой формировались цели и приоритеты десятилетнего антикризисного плана, стало очевидно: единственный ресурс, на который группа компаний может опереться в сложившейся ситуации, — это люди. Именно команда должна была стать основным драйвером трансформации.

Мы понимали**: устойчивые организационные изменения невозможны без трансформационного развития управленческой команды. Поэтому организационное развитие было реализовано через системное развитие корпоративной культуры.** #кейсВместеПРО

Читайте продолжение в следующем посте ⤵️