И это была лучшая новость для бизнеса.

Этот пост появился после обсуждения процесса закрытия проектов. Но на самом деле он не про ИТ. Он про экономику изменений и управленческую ответственность.

Преамбула Проекты в компании делают те же сотрудники, которые параллельно выполняют свою операционную работу. Если сотрудник может 100% времени работать над проектами - значит верно одно из двух: - либо это и есть его работа (его наняли под проект), - либо его можно уволить с основной должности - потому что по ней он ничего не делает.

Поэтому при планировании проектов утилизация людей считается только от согласованного процента отвлечения. Именно это определяет реалистичность сроков, а контроль утилизации позволяет заранее видеть риски срывов. Я видел и другую модель - когда операционный и проектный офисы физически разделены. Там 1000+ активных проектов живут спокойно.

Исходные условия - Холдинг с несколькими независимыми коммерческими подразделениями - Один общий ИТ-департамент на 120+ человек + внешние подрядчики - Огромный поток запросов на изменения, автоматизацию и «инновации» - Постоянный негатив: «ИТ ничего не делает», «всё долго», «нужно быстрее и дешевле»

Цель звучала просто: Сделать всё, в срок, и подешевле.

Первый сюрприз Собираю список инициатив, уже согласованных ЛПР. И, мягко говоря, удивляюсь: - 4 разных проекта от разных ЛПР - про одно и то же - аналитики и разработчики уже тратят на это ресурсы - никто не видит дублирования

После первого прохода и консолидации остаётся 117 уникальных проектов. Я не приоритизировал проекты. Я перевёл их на язык P&L. Каждый проект стал простой финансовой моделью: Проект = - CAPEX (лицензии, оборудование и т.п.) - OPEX на реализацию (через утилизацию людей и средний ФОТ) - OPEX после запуска (стоимость владения) - Финансовый эффект в деньгах (оценка ЛПР) - Срок окупаемости

Оценку эффекта давал сам бизнес. Я её не проверял.

Проекты без окупаемости, но с метками «имидж» и «политика», считались так: Сколько выручки нужно дополнительно заработать, чтобы позволить себе эти расходы и не ухудшить P&L? Метки были сняты)

Я построил два сценария: - Реализация с текущими ресурсами: Срок: 10+ лет. - Реализация за 2 года. Требуется нанять 300+ сотрудников только в ИТ. Я посчитал и это в деньгах.

Впервые разговор стал не про «ИТ тормозит», а про «бизнес готов за это платить?» Проекты сортировались по трём критериям: - Скорость реализации - Скорость окупаемости - Системная согласованность (Пример: Нет смысла автоматизировать машинный двор, чтобы склад принимал 100 фур вместо 30, если сейчас это 35 и инфраструктурой максимум 50)

Локальная оптимизация без системной - это просто дорогая иллюзия прогресса.

Такое количество изменений одновременно - почти гарантированный путь к потерям. Менять безопасно можно один крупный контур за раз. Когда меняется всё сразу - где-то обязательно «стреляет».

С этим набором цифр мы пошли к акционерам: - Были закрыты все проекты с отрицательной экономикой - Все проекты потеряли метки «имидж» и «политика» - Попытки «оставить всё-таки этот проект» разбивались о простую формулу: На 10 млн расходов нужно принести 100 млн выручки. Готов отвечать?  - Часть «положительных» проектов после пересмотра оценки бизнеса резко стали отрицательными - Двухлетний роадмап перестали обсуждать - новые расходы нужно было перекрывать ростом выручки в 10 раз больше

В итоге осталось всего несколько проектов, по которым: - Есть подтверждённый финансовый эффект - В него реально верят - ЛПР готов персонально отвечать за результат - Текущих ресурсов достаточно

Полемика «ИТ не делает» исчезла. Потому что разговор стал не про задачи, а про деньги. Мы не расширяли ИТ. Мы просто перестали делать то, что никому не нужно за свои деньги. В результате в ИТ высвободилось 30+ человек.Но это уже другая история.

P.S.  Еще есть история про проект, который был сделан в сроке и бюджете и ключевое там как раз персональная ответственность ЛПР.