"А что ты понимаешь под словом управлять P&L"?
В прошлом году у меня состоялся интересный диалог с ГД крупного холдинга - лидера рынка в области MES систем. Мы общались про продуктовые подходы, разделение типов бизнесов и команды. Когда дошли до управление от P&L продукта был задан тот самый вопрос - как ты считаешь, что должен делать продакт, если экономика не сходится?
Самые простые решения - сокращаем затраты, выращиваем выручку... ну а что на практике?
В реальности бизнес зажат между 2мя ограничениями:
- Команды должно быть достаточно для выполнения обязательств и роста. Если у вас нишевый продукт с очень ограниченным объёмом экспертов на рынке(ИБ, прикладная математика в узкой сфере, медицинские технологии и прочее), то выращивать специалистов под этот рынок очень долго и дорого. Потому сокращаться - это очень плохая идея. Можно после очередного цикла не успеть расшириться.
- Цикл сделки в B2B продуктах может достигать 12-18 месяцев и к монету когда понадобиться работать при неудачных сокращениях можно вообще не нанять команду.
Мой тогдашний ответ был - думать на перспективу. Если на горизонте в год не сходится экономика, то есть время поработать с продажами и поискать бизнес модель, которая даст больше денег здесь и сейчас. Если горизонт принятия решения 3 месяца, то ужимать косты.
Много общаюсь сейчас с небольшими командами и нишевыми игроками - большинство из них стараются затраты переводить в переменные статьи - макретинг на аутсорсе, разработка при необходимости усиливается аутстаферами, продажи работают от результата. Фикс постоянных костов и максимум в переменных.
Самый частый вопрос - "где сейчас лучше работать?" Как ни странно лучше сейчас именно в небольших нишевых компаниях. Там держатся за людей. 3 раза думают и резко решения не принимают, так как понимают, что "рынок всё помнит" и репутация им важнее на дистанции. В отличие от них крупные игроки рынка могут позволить себе зачищать команды сотнями. Для них это "простые решения".
Однако «простое решение» — это ловушка: 🔹 Увольняешь людей — теряешь компетенции, опыт и лояльность. А потом тратишь ещё +40–200% бюджета на онбординг нового человека. 🔹 Сокращаешь команду — и лишаешься ресурсов, чтобы брать новые задачи. Расходы остаются, а делать продукт некому. 🔹 Показываешь «экономию» — но в реальности отрезаешь себе возможность вырасти. Потому что рост требует людей, а не их отсутствия. Настоящие решения — они сложные. Они требуют анализа: что не так с юнит-экономикой, где протекает воронка, какие сегменты не работают, какие каналы сжирают бюджет, почему не всеми фичами пользуются. Они требуют честного разговора с командой — и иногда люди сами предлагают решения, о которых вы не думали. Проблема не в том, что продукт убыточный. Проблема в том, что «планово убыточный» стало привычным статусом, а не сигналом к действию - пойди подумай и прими сложное решение.
