Коллеги, продолжая тему текучести, имеет смысл обсудить один из самых частых управленческих ходов — KPI на удержание Текучесть любят измерять.

И часто — начинают ею управлять.

Ставят KPI: 🧩снизить процент увольнений; 🧩удержать 90% команды; 🧩сократить текучесть в два раза.

Формально — это выглядит как управление. По сути — это лодочные KPI: они помогают не утонуть, но не объясняют, почему лодка течёт.

Разберём на практике.

Кейс 1. Производственная компания, 700 человек Запрос: ⁠Высокая текучесть на линейных позициях. Решение бизнеса — KPI руководителям: если люди уходят, руководитель теряет бонус.

Что произошло: ▫️руководители начали «держать» людей любой ценой, ▫️стали откладывать увольнения слабых сотрудников, ▫️замалчивать реальные конфликты, ▫️давить на HR с фразой «мне нельзя портить статистику».

Формально текучесть снизилась. Фактически: выросла нагрузка на сильных, упала производительность, усилились скрытые конфликты.

KPI сработал. Система — стала хуже. Потому что метрику сделали важнее причины.

Кейс 2. IT-команда, быстрый рост Запрос: ⁠Люди уходят через 6–9 месяцев.

Ввели удерживающие меры: премии за стаж, программы лояльности, «работа с вовлечённостью».

Когда разобрали процесс, выяснилось: ▫️роли не были определены; ▫️решения принимались в ручном режиме; ▫️приоритеты менялись каждую неделю; ▫️руководители не совпадали в логике требований.

Люди уходили не из-за денег. И не из-за «низкой вовлечённости». Они уходили из-за управленческой неустойчивости. Пока бизнес лечил симптом — текучесть оставалась.

Почему лодочные KPI не работают Потому что они: ✅фиксируют факт ухода, ❎но не измеряют условия, в которых люди работают.

Текучесть — это не первичный показатель. Это следствие: качества решений, согласованности руководителей, нагрузки на роли, ясности ожиданий.

Когда KPI ставят на результат без работы с причиной — бизнес начинает бороться с проявлением, а не с механизмом.

Что вместо этого действительно снижает текучесть Работают не цели «удержать», а метрики устройства работы: ❔где застревают решения, ❔где перегружены ключевые роли, ❔где разрывы между обещаниями и реальностью, ❔где руководители действуют в разных логиках.

Например: 💡стабильность команд по проектам; 💡скорость согласования решений; 💡процент изменений приоритетов; 💡количество конфликтующих задач на одну роль.

Это не про «людей». Это про то, как устроена работа. Когда устройство становится устойчивым — люди перестают уходить без внешнего давления.

🍀KPI на текучесть — это управление следствием. 🍀Работа с логикой управления — это управление причиной.

Можно сколько угодно латать лодку. Но если не менять курс и конструкцию корпуса — она всё равно будет течь.

И вопрос не в том, как удержать людей. Вопрос в том, какую систему мы строим — и кто в ней вообще может остаться.