В ситуациях горизонтального конфликта, т.е. конфликта междУ сотрудниками действия руководителя будут строиться иначе. Управление горизонтальными конфликтами, как правило, предполагает выбор из двух стратегий - подавления или разрешения. Подавление конфликта оказывается эффективным в случаях, когда объект и цели участников не имеют корней в реальной ситуации, когда вражда и склоки переполняют отношения сотрудников, когда столкновения по незначительному поводу приводят к сильным эмоциональным реакциям, нарушающим ход решения коллективом более важной проблемы. Пресечь конфликт можно в случае, если оппоненты не готовы выслушать противоположную точку зрения. При этом подавление означает временное прекращение конфликта, перенос его рассмотрения на последующий период, когда условия станут более благоприятными. Главной особенностью подавления как способа поведения по отношению к конфликту является игнорирование причин разногласия сторон. При этом не подвергаются детальному анализу мотивы оппонентов, способы и условия достижения согласия, игнорируется как бы сам факт существовани противоречий. Подавлять конфликты, основанные на объективной конфликтной ситуации опасно потому, что она не исчезает, а трансформируется в другую, включающую новых участников. В результате конфликт получает тенденцию к расширению. Кроме того, подавляя конфликт, руководитель лишает себя возможности скорректировать свои знания нужд и ориентаций сотрудников. Подавление конфликта может быть эффективной стратегией поведения только на основе тщательного анализа составляющих конфликтной ситуации, этапа развития и возможных последствий конфликтного взаимодействия. Для прекращения конфликтных взаимодействий подчиненных руководителя есть целый арсенал средств. Это и сокращение контактов между участниками путем изменения графика работы, осуждение поведения сотрудников посредством наказания, крайним случаем является увольнение. В условиях эмоционального межличностного конфликта руководитель может и должен ими пользоваться. Не следует ждать, когда страсти улягутся сами собой. Однако такая тактика неприменима в условиях делового конфликта, когда в интересах стабильности предприятия наиболее важным становится правильное его разрешение. В горизонтальных конфликтах участие руководителя в его разрешении чаше всего осуществляется в форме посредничества. Присутствие еще одного лица при этом повышает значимость уступок для каждой из сторон. На плечи посредника ложится ответственность достижение оппонентами взаимопонимания, обуздание эмоций, обеспечение продуктивного обмена информацией и качество решения. Таким образом, к роли посредника руководителю следует готовиться не менее ответственно, чем к роли участника конфликта. Одна из функций посредничества, характеризующаяся передачей права принятия решения третьему лицу при условии, что все участники с ним согласятся, называется арбитражем. При осуществлении функции арбитра руководителю необходимо иметь в виду, что если решение ущемляет интересы одной из сторон, оно не приводит к снятию психологического дискомфорта, даже в случае подчинения. Для урегулирования отношений вколлективе потребуется проведение специальной работы.