Я уже достаточно давно изучаю вакансии менеджеров продукта и замечаю одну вещь: даже компании из «бигтеха» сжимают эту роль к формальному бэклог-менеджменту, где задачи сводятся к обеспечению своевременной доставки фич.

🛑 Подмена понятий: когда PM стали бэклог‑менеджерами?

Не уловил момент, когда project manager или product owner пережили ренейминг. Образ «идеального» бэклог‑менеджера тривиален: он собирает требования, превращает их в тикеты, чинно расставляет приоритеты, следит за velocity команды. Это такая «машина по превращению хотелок стейкхолдеров в задачи для разработки». Только вот в этой машине нет ни продуктовых исследований, ни нормального discovery, влияние на стратегию случайно, нет связки с R&D.

🛑 С чего начинается продуктовый подход

Для меня продуктовый подход начинается с вопроса: какую ценность мы доставляем и кому она вообще нужна. Продукт - это лишь механизм доставки ценности, а менеджер продукта - скорее предприниматель внутри продукта или портфеля продуктов. Забавно было бы, если бы предприниматель в своём бизнесе отвечал только за одну или пару функций. Очевидно, он давно бы разорился. Поэтому продакт обязан понимать и влиять на зависимости по горизонтали: разработка, аналитика, маркетинг, продажи, поддержка. И по вертикали - чётко донося полезность или ненужность той или иной функции в продукте до стейкхолдеров. Ведь это не отдельные функции, а части одной системы.

🛑 Как продуктовый подход влияет на риски

Если смотреть на продукт через призму управления рисками, всё становится ещё интереснее. У компаний есть предсказуемые «операционные» риски, стратегические риски и непредсказуемые внешние. Продуктовый подход - это способ осознанно работать как минимум с первыми двумя: оптимизировать цепочку поставки ценности и проверять гипотезы еще до того, как бюджеты спущены на дорогостоящую разработку и acquisition. Каждая нереализованная «мёртвая» фича, которую продакт остановил ещё на этапе MVP, - это тоже вклад в рост, просто в виде сэкономленных бюджетов и нервов. В психологии есть разделение на действие и бездействие, но в экономике по-другому: рубль, который не был потерян, - это заработанный рубль. Компании любят говорить о росте выручки и новых фичах, но куда реже мерят успех в предотвращённых убытках. А ведь часть работы продакта как раз про то, чтобы вовремя сказать «нет»: закрыть направление, которое не взлетает, не запускать фичу, которая красиво выглядит на презе, но рушит юнит-экономику.

🛑 © А сегодня в завтрашний день не все могут смотреть. Вернее, смотреть могут не только лишь все, мало кто может это делать

Менеджеры продукта - не Нострадамусы и не оракулы. Мы не можем заранее точно указать, в каком именно углу рынка прячется голубой океан и следующий «чёрный лебедь». Зато мы можем строить систему, которая даёт право на ошибку и не превращает эту ошибку в катастрофу. Парадокс в том, что люди, которые умеют вовремя остановить ненужное направление, часто остаются в тени - по этому поводу о них не пишут книги и не зовут на подкасты как экспертов. Но именно это, на мой взгляд, и есть еще один, менее заметный критерий успеха продакта.

🛑 Вывод

Компания не становится продуктовой в тот момент, когда вводит в штат менеджера продукта. Продуктовый подход - это способ думать, принимать решения и управлять рисками, а не строчка в штатном расписании. Если вы действительно хотите осуществить продуктовую трансформацию, а не сделать фича‑фабрику с красивыми статус‑репортами, придётся пересмотреть и описания вакансий, и ожидания от роли PM.