Вспомнилась на днях уже хрестоматийная история про Wells Fargo. Если кто-то вдруг не знает, расскажу. Это один из крупнейших банков США с фокусом на розничный банкинг, ипотеку и финансовые услуги для малого бизнеса. Много лет Wells Fargo входил в число лидеров отрасли по активам, прибыльности и рыночной капитализации. Как вдруг!
В 2016 году случились громкий скандал и кризис. Они стали кульминацией активно применявшейся в Wells Fargo практики агрессивных кросс продаж* и огромного количества открытия счетов и оформления продуктов без осознанного согласия клиентов. А делалось это все для выполнения жестких планов по продажам.
В результате ➡️Банк обязали выплатить многомиллиардные штрафы, более 2 млрд долларов пострадавшим клиентам и уплатить дополнительный штраф 1,7 млрд долларов в фонд защиты потребителей. Совокупный объем санкций и выплат превысил несколько миллиардов долларов.
➡️За участие в практике недобросовестной торговли было уволено около 5300 сотрудников.
➡️Руководители и топ менеджеры понесли персональную ответственность: глава розничного блока выплатила штраф в 3 млн долларов и стала «бывшей главой», а CEO Джону Стампфу (тоже ставшему бывшим) регулятор пожизненно запретил работать в банковской сфере.
Факторы, которые к этому привели 🔻Агрессивная система целей. Руководство установило фактически недостижимые квоты по кросс продажам и количеству продуктов на одного клиента, что создало сильнейшее давление на фронт офис. Бонусы и карьерные возможности сотрудников напрямую зависели от выполнения этих количественных показателей.
🔻Дисбаланс между культурой сервиса и культурой продаж. Исторический образ Wells Fargo как «домашнего» и надежного банка сочетался с внутренней ориентацией на быстрый рост прибыли, и это формировало двойное послание для сотрудников, ибо внутренние практики поощряли краткосрочный финансовый результат, а не устойчивые отношения с клиентом.
🔻Недостатки системы внутреннего контроля и комплаенса. Нарушения носили массовый и длительный характер, но сигналы из отделов рисков, жалобы клиентов и сообщения в медиа не привели к своевременному пересмотру политики продаж и KPI.
🔻Качество корпоративного управления и надзора со стороны Совета Директоров. Регуляторы прямо указывали на системные недостатки управления, которые позволили сохраняться практике недобросовестных продаж многие годы. Решения по стратегии, системе премирования и контролю рисков всегда принимались с приоритетом финансовых показателей, а не интересов клиентов.
Какие выводы можно сделать из этого кейса? ☑️О важности сбалансированного целеполагания. Цели должны одновременно учитывать и финансовые показали, и уровень удовлетворенности клиентов, и работать на долгосрочную устойчивость.
☑️О важности правильного дизайна переменной части системы вознаграждения. Бонусные программы должны учитывать поведенческие риски: важно учитывать показатели качества, жалоб, соблюдения процедур и соответствия нормативным требованиям. Полезно регулярно тестировать мотивационные схемы на предмет «побочных», скажем так, эффектов.
☑️О роли корпоративной культуры и лидерства. Декларируемые ценности клиентоцентричности требуют реальной поддержки со стороны топ менеджмента, внутренних коммуникаций и HR политик. Терпимость к сомнительным методам ради достижения планов разрушает и ценности, и компанию
☑️О важности эффективного комплаенса и управления рисками. Признаемся – никто не любит внутренний аудит, но это ключевой инструмент превентивного управления.
☑️О персональной ответственности руководителей. И тут no comments, все очевидно.
Кросс-продажа - это подход, при котором компании целенаправленно продают существующему клиенту несколько взаимодополняющих продуктов. В банке это выражается в ориентации не на один продукт на клиента (например, только дебетовая карта), а на набор: текущий счет, кредитная карта, депозит, ипотека, страховки и другие услуги, привязанные к одному и тому же человеку. ➿➿➿➿➿➿ HR Мосты в МАХ
