Коллеги из компании «Форматта»  поделились результатами исследования о практиках оценки и развития потенциала в российских компаниях в 2025 году.

Вот некоторые интересные для меня выводы.

Контекст и запрос бизнеса

🔘Главный запрос бизнеса к HR – формирование и развитие управленческого резерва, удержание ключевых сотрудников, снижение текучести и повышение эффективности команд. 🔘Потенциал всё чаще рассматривается как отдельная категория от текущих результатов, но критерии его определения и связи с бизнес стратегией во многих компаниях не формализованы.

Как компании понимают и оценивают потенциал

🔘61% респондентов ставят знак равенства между потенциалом и результативностью, при этом лишь меньшая часть выделяет готовность к более сложным задачам, обучаемость и мотивацию к развитию как отдельные признаки потенциала 🔘Используемые инструменты оценки носят преимущественно субъективный характер: преобладают оценка руководителем, экспертные сессии, интервью и опросы, тогда как системные подходы (модели компетенций, центры оценки, 360°) применяются нерегулярно.

Влияние оценки на кадровые решения

🔘Оценка потенциала заметно влияет на формирование кадрового резерва, отбор на программы развития и назначения на новые роли, но гораздо меньше – на вознаграждение, пересмотр оргструктуры и стратегические HR решения.

🔘Компании ожидают от оценки потенциала ощутимого бизнес эффекта (сокращение сроков закрытия вакансий изнутри, рост вовлеченности и производительности), однако разрыв между ожиданиями и фактическими методологиями остаётся значительным

Ключевые «слепые зоны»

🔘Неотработанные, часто нестыкующиеся между собой критерии потенциала на разных уровнях управления и в разных функциях. 🔘Недостаточная интеграция результатов оценки в систему управленческих решений (планирование преемственности, развитие лидеров, дизайн оргструктуры. • 🔘Переизбыток точечных HR инструментов при отсутствии цельной архитектуры оценки и развития таланта.

Выводы

➡️ Российские компании осознают важность оценки и развития потенциала, но во многом остаются на стадии фрагментарных, слабо связанных с бизнес целями практик.

➡️Необходим переход от разрозненных практик к единой модели потенциала, согласованной с бизнес стратегией и требованиями к будущим ролям.

➡️Оценка потенциала должна становиться регулярной управленческой практикой, опирающейся на прозрачные критерии, комбинирующие данные о результатах, поведении и возможностях роста.

➡️Критически важно усиливать «мост» между оценкой и реальными кадровыми решениями, чтобы потенциал сотрудников превращался в источник устойчивого конкурентного преимущества компании.