Всем привет!

За годы работы с управленческими командами все чаще наблюдаем один и тот же кейс. HR искренне гордятся тем, что в резерв отобраны кандидаты с высоким управленческим потенциалом, блестящими результатами ассессментов.

При этом руководители не испытывают такой же уверенности и часто с осторожностью относятся к результатам оценки. И назначают… не из резерва.

По нашим данным, доля таких назначений на уровне среднего и линейного менеджмента составляет от 30 до 40%. Цифра, которая делает больно любой HR-функции.

Мы не сразу пришли к пониманию причин. Это не конфликт функций. Это конфликт ответственности.

HR оценивает сотрудников через возможность роста – способен ли кандидат стать управленцем, насколько он мотивирован и готов ли он развиваться.

Бизнес оценивает кандидата через ответственность за результат. Вопросы звучат жёстче: сможет ли этот человек принять решение в условиях неполной информации? Есть ли риск просадки процессов? Насколько высока его автономность?

Для HR потенциал — это возможная перспектива роста сотрудника. Для бизнеса — это неопределённость, которой нужно управлять.

И пока HR говорит на языке оценки и развития, бизнес вежливо кивает, но не слышит. Разворот происходит в момент смены фокуса. Вместо: «У нас есть сильные и перспективные сотрудники», появляется: «На эту позицию у нас есть кандидат с уровнем готовности 4–6 месяцев, опытом работы 3 года и высоким уровнем автономности». Это уже язык управляемости, в этот момент развитие перестаёт быть абстрактной ценностью, оно становится инструментом снижения рисков.

Бизнес начинает доверять HR не тогда, когда слышит слово «потенциал», а тогда, когда видит, что кадровое решение снижает неопределённость. Потому что бизнес не против развития - бизнес против рисков.

#кадровыйрезерв #карьерноеразвитие