В учебниках пишут, что первые 6 месяцев CEO должен «слушать и адаптироваться». Я думаю, что это слишком большая роскошь в текущих условиях. Темпы изменений бизнес-среды не должны быть быстрее, чем темпы изменений в компании. Что удалось реализовать (и почему это больше, чем стандартный план):
✅ Проверка регулятора как знак качества. Мы не просто успешно прошли комплексную проверку НБ РБ - мы сделали это в период глубокой трансформации. Это подтверждение того, что наша надежность фундаментальна.
✅ Полная смена «двигателя». Мы пересмотрели саму модель работы компании. Это не косметический ремонт, а капитальная пересборка, смена ДНК, если угодно: от команды до системы принятия решений по сделкам и инструментов их финансирования.
✅ Цифровой прорыв. Моя цель - превратить компанию в «спорткар»: быстрый, маневренный и технологичный. Мы уже начали путь к цифровой экосистеме, где клиент получает решение максимально оперативно.
Главный вывод: Работая в одной из крупнейших в мире финансовых структур, заниматься масштабной трансформацией кратно сложнее, особенно, если нужно менять существующие правила игры. Однако и это возможно в столь сжатые сроки, при должной степени упорства и дофамина в крови.
Подробнее о том, как мы строим «СБЛ-Лизинг» нового поколения, читайте в моем свежем интервью:
