Если менеджер по работе с партнерами подчиняется директору по продажам или маркетологу — стоп. Это явный признак, что партнерку считают «бедным родственником» отдела продаж. Да, партнерство связано с продажами. Но это стратегический уровень. Поэтому ген.дир или коммерческий курирует направление партнерской работы

KPI для партнера — это не про сделки. Хороший менеджер по партнерам не бегает по клиентам и не подписывает прямые договоры.Он косвенно влияет на сделки, но главная его задача — сделать партнера сильнее. Чтобы партнер мог сам закрывать сделки.Обеспечить квалификацию, создать каналы обмена знаниями, сформировать дополнительную ценность.

Если KPI менеджера — количество подписанных договоров или сумма сделок через партнеров — это ошибка. Это метрики продаж, а не партнерства. На дистанции такие менеджеры строят рефералов, а не партнеров.

Какие качества нужны партнерскому менеджеру.Вот ключевые. Без них — никак -долгосрочные отношения. Не разовые сделки, а конструкция, которая живет годами; -доверие без наивности. Вызывать доверие, самому быть надежным, но не вестись на красивые слова и обещания; -эмпатия и эмоциональный интеллект. Понимать партнера, его боли, его логику; -фокус на стратегическом развитии. Мотивирован не квартальным планом, а успехом на 2–3 года вперед. -навыки переговоров. Не про «подписать договор», а про выстраивание win-win; -адаптивность и креатив. Умение создавать новое там, где шаблонов нет; -техническая подкованность. Понимать продукт, интеграции, как это все работает на практике. Заключить договор с партнером — это не просто юридическая бумажка. Тут нужны пункты про интеграцию, обмен данными, SLA. Это шире, чем клиентский контракт.

Главный признак топового партнерского менеджера: он не продает партнерам, а делает так, чтобы партнеру без него "стало хуже" :)

Тогда партнер сам заносит сделки, а ты собираешь плоды.