💔 #3 Когда больно закрывать проект – что делают на уровне менеджмента и компаний

Часть 1. Что такое «Sunk Costs» Часть 2. Ключевые особенности

Как мы выяснили в прошлых сериях – влипают все: кто-то на дошик, а кто-то на инвестиционные проекты.

⭐️ **Что делают на уровне управления компанией: ** • поддержка аномальной текучести менеджерского состава. Как только новый менеджер приходит в компанию, то у него есть большое преимущество перед старым: у него нет памяти о вложенных материальных и эмоциональных сил в проекты и ему проще их закрыть. В первый его год работы происходит зачистка сомнительных проектов. По мере прорастания нового менеджера в компании на этой должности, у него так же начинают копиться проекты, в которые он влип и которые надо бы закрыть)

Но ситуация постоянной текучести несовместима с реализацией стратегии компании. При частой смене лидера меняется и стратегия (даже если прошлых целей ещё не достигли)

• введение аудиторных, контролирующих и независимых органов, призванных экономически оценивать проект/продукт и закрывать невыгодные проекты. Часто в крупных компаниях – это аудиторские (внутренние, внешние), финансовые и стратегические подразделения

• ротация менеджеров между подразделениям и установка максимального срока нахождения человека на одной должности. Такой подход сложно совместим с проектами, расчитанными на более, чем 5 лет (среднее время жизни менеджера в компании)

• выделение команд, целью которых является дизрапт, инновации, тестирование гипотез. В команде должно быть принятие факта провала топ-менеджментом, поощрение проверки гипотез, а не только успехов. Здесь провал – это часть работы, его принимают и его закладывают

• сжатие инвестиции, сокращения. Вынужденные сокращения (людей, бюджетов, ресурсов) требуют от менеджмента сократить неудачные проекты без осуждения (просто потому что нет ресурсов, а не потому что проект оказался дном)

• введение проектной деятельности: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi<100%, время на поддержку выросло х2 и т.п.)

Некоторые вещи простого работягу реально могут пугать, но такова мировая практика работы в компаниях с эффектом влипания у менеджеров.

Мы все влипаем, каждый на своём уровне, но будучи менеджером, не состоящим в топ-топ, да или просто человеком, тоже можно немного управлять этим эффектом (хотя чаще управляет он😁)

⭐️ Что делать на уровне управления проектами/продуктами (на своем уровне):

• знание эффекта уже делает вас на голову выше и повышает вероятность этот эффект увидеть и прочувствовать

• использовать принципы дизайн мышления: цикличность, коммуникация с пользователями, минимальное время на прототипирование и проверку гипотез. Чем меньше ваши издержки на старте проекта и оценки его целесообразности, тем проще будет от него отказаться

• введение проектной деятельности – все то же самое, что и при управлением эффектом на уровне компании: у проектов есть дата старта, окончания, критерии / метрики выхода из проекта (cir>50%, roi<100%, время на поддержку выросло х2 и т.п.)

• влипая, говорить себе: это уже понесеные издержки, я влип в них, надо выбираться, а не растить из кратно😁 все! Приняли и идёте дальше, высвобождаете ресурсы на новые залипательные проекты😂

Закрывать проект — не провал. Это стратегический акт освобождения ресурсов. Когда ресурсы заблокированы в неэффективном «активе» – они не зарабатывают деньги, а тратят их. Компании гибнут не от ошибок. Они гибнут от неспособности признать ошибку и отпустить.

Больно закрывать — это нормально. Но помните, что каждое закрытие даёт ресурс для нового❤️