За много лет мне довелось провести десятки собеседований в роли… руководителя нанимающего руководителя. Звучит необычно, может показаться неэффективным расходованием времени и микроменеджментом руководителя, но такая практика давала свои плоды.

Почему же после технического этапа найма или в первые дни работы нового сотрудника всегда была встреча с руководителем более высокого уровня, вне зависимости от позиции кандидата?

1️⃣ Не будучи уже способным адекватно оценить технические здания конструкторов, прочнистов или газодинамиков (занимаясь управлением неизбежно теряешь многие другие знания), мне всегда было важно понимать, какие люди приходят к нам в компанию. То есть оценивал скорее мышление, коммуникативные навыки, умение рассуждать и аргументировать свою позицию. Важные для инженера, но не всем очевидные софт скилы.

2️⃣ Такая встреча, особенно с молодыми ребятами, была одной из составляющих системы, которая помогала мне отслеживать как меняется поведение и мотивация разных поколений. Это неизбежный процесс, но здесь легко упустить важное и критичное при работе с людьми, особенно когда изменения происходят медленно. В общем, это помогало держать руку на пульсе и самому адаптироваться к таким изменениям в рынке труда на собственном опыте.

3️⃣ Для многих кандидатов подобная встреча была важным фактором мотивации при выборе места работы - в самом начале лично познакомиться с руководителем своего руководителя, оценить его адекватность (или неадекватность, тут уж кому как 😉).

На таких собеседованиях всегда давал решить две задачки (см. картинки), вообще никак не связанные в авиацией:

🔆 Про номер парковочного места (какой номер парковки, на котором стоит машина?)- на нестандартное мышление и способность выходить за рамки привычного алгоритма действий.

🔆 Про форму поверхности бетонного забора (почему у обычного бетонного забора не гладкая, а ребристая поверхность?) - на умение абстрактно мыслить, логически рассуждать и строить гипотезы за пределами своей основной области знаний.

Здесь для меня никогда не было важно, ответил человек на вопрос или нет. Гораздо важнее было увидеть и понять:

➡️ Как человек ведёт себя при решении нестандартной задачи, как рассуждает и ищет пути решения. В этом смысле всегда помогал наводящими вопросами и старался сделать диалог неформальным, чтоб минимизировать неизбежную скованность.

➡️ Как человек реагирует на неудачу. Отнюдь не всем удавалось справиться, и это чертовски важный момент - понять что происходит в момент факапа. Потому что неудачи и провалы неизбежны в любом деле, и поведение человека в этот момент определяет, превратится ли совершенная ошибка в полезный опыт или нет.

➡️ Любой подобный тест на собеседовании - это стресс. Пусть микростресс, но все же. Увидеть поведение человека под давлением - бесценная информация. Как бы жёстко это ни звучало.

Статистику правильных и неправильных ответов никогда не вёл, да это и не особо важно. Свою задачу эти встречи решали: некоторым кандидатам пришлось отказать, некоторых - поставить "на особый контроль" (ужасное выражение, но вы поняли) в период испытательного срока, а я лучше понимал новых людей, которые приходят в команду.

Ни разу за многие годы не пожалел, что уделял свое время таким встречам. Не скажу, что всегда этот подход работал идеально, а я был доволен собой. Но работать с людьми - это безумно интересно, хотя и непросто. Целый пласт знаний и навыков, которым многие руководители, увы, уделяют мало внимания. И да, особенно забавно было, когда годы спустя многие из тех, с кем вот так встречался в начале их пути в нашей команде, рассказывали потом забавные истории про свои впечатления от таких встреч 😃