1. Стейкхолдер живет здесь и сейчас:

💡 Боль стейкхолдера: «Зачем мне это будущее, у нас всё горит!» ⚠️ Возможная проблема: он будет с недоумением воспринимать ваши наработки на будущее («ты слишком далеко забегаешь»). Часто маркер таких людей — это торопливость, жизнь в пожарах, выгоревшие подчинённые. ✅ Что делаем: Говорим о ближайших задачах и почему они несут ценность. Если важно показать, что текущая задача учитывает возможные последствия в будущем (а тут у него слепое пятно), то именно визуально накидываем этапность: как и почему может случиться тот исход, который вы проработали. Здесь важно понимать, что есть люди, которые не умеют просчитывать последствия, — надо как бы сделать это за них и визуально описать логику, возможно, даже пару раз её показать, чтобы в голове отпечаталось.

2. Стейкхолдер мыслит очень далеко и стратегически. 💡 Боль стейкхолдера: «Я вижу цель, но не вижу тактики. Не грузите деталями». ⚠️ Возможная проблема: он не знает, какие ближайшие действия нужны для выполнения цели. Если вы захотите с ним посоветоваться, он может начать лить воду. Просто он не тактик. Это нормально. ✅ Что делаем: Находим его подчинённого или коллегу, который тоже в контексте. Стрясываем нужную информацию с него. Налаживаем связи с таким человеком. Кстати, плюсы такого стратега-стейкхолдера в том, что он не будет вам мешать выбирать действия, микроменеджмента не будет. Но потом может обвинить вас в том, что вы неправильно выбрали тактику, если результат не устроит. Поэтому дружим с его подчинённым, который может подсказать.

3. Стейкхолдер недоверчивый и постоянно критикует решения, пытается найти минусы. 💡 Боль стейкхолдера: «Все хотят меня обмануть / сделать плохо». ⚠️ Возможная проблема: Напряжённая атмосфера, негатив. Может жаловаться на вас вашему руководителю (но обычно все знают, что это нормально для такого человека, и он на всех жалуется). ✅ Что делаем: Постоянно повторяем, что вы на его стороне. Что если вы делаете проект в его интересах, то вы хотите, чтобы его юнит получил выгоду от проекта. Что вам самому хочется знать, что проект удалось сделать хорошо, все довольны. И что если вы ошибаетесь, то это потому, что это цена действий — всегда будут какие-то ошибки. И что вы просите помочь, подсказать. И здесь тоже нужно очень чётко аргументировать каждое решение, исходя из интересов этого стейкхолдера. Он всё равно будет видеть решения как-то по-другому, но хотя бы привыкнет, что вы стараетесь. Когда начнут приходить первые результаты, он может проникнуться доверием к тому, что ваш подход тоже хорош.

4. Стейкхолдеру важно всегда предложить своё решение, и чтобы именно с ним согласились. 💡 Боль стейкхолдера: «Никто не сделает лучше меня. У меня был негативный опыт». ⚠️ Возможная проблема: как бы вы ни готовились, ни получали данные и ни предлагали решение, стейкхолдер всё равно будет вас упрекать, что всё не так и вы плохой РМ. Очень возможно, что у него был плохой опыт с РМ-ми. И он не доверяет. ✅ Что делаем: Здесь надо сразу выяснить с ним, какие у него были соприкосновения с РМ-ми раньше. Что нравилось, а что не нравилось. Показать, что вы всё это документируете, учитываете. Регулярно у него запрашивать обратную связь по вашему взаимодействию. Вы можете заметить, что человек придирается к цвету отчёта, к красивости таблички — т.е. к каким-то несущественным вещам. Быть готовым к куче негатива. Главное — продолжать показывать, что его обратная связь важна, что вы всё учитываете, вплоть до того, что табличку рисуете в тех цветах, которые ему нравятся (хотя это ни на что не влияет). Тут важно выстроить доверие.

5. Стейкхолдер никак не реагирует на доклад, не заинтересован и не вовлечён. 💡 Боль стейкхолдера: «Мне всё равно, лишь бы не трогали». ⚠️ Возможная проблема: Не помогает, не даёт обратную связь. Сложно понять, туда ли вы идёте или нет. И нельзя спрогнозировать, как человек оценит результат. ✅ Что делаем: По какой-то причине этот проект у него не в приоритете. Продолжать давать промежуточные отчёты. Показывать метрики, его выгоду. Даже если видим, что у него ноль реакции, важно не переставать продолжать докл