Несколько лет назад я работал с компанией, которая упёрлась в потолок. Новых людей нанимать нельзя, бюджет не растёт, а задач становится только больше. Руководство всерьёз обсуждало сокращение расходов через ФОТ. При этом ощущение было странное: все заняты, встречи идут, проекты запускаются — но стратегического сдвига нет. И ощущение постоянной нехватки ресурсов, знакомо?

Главный вопрос звучал просто: откуда взять ресурс на новое, если всё уже загружено?

Мы начали не с людей. Мы начали с портфеля проектов.

И первое открытие было болезненным: никто не видел полной картины. Проекты существовали в презентациях, в Jira, в Excel, в головах руководителей. Часть инициатив была «обязательной», часть — историческим наследием, часть - личными договорённостями. Некоторые команды делали проекты, о которых топ-уровень вообще не знал. Поэтому портфель собирали и сверху вниз, и снизу вверх. Это заняло время, но именно здесь были зарыты деньги.

Когда мы наконец свели всё в один список, стало очевидно: компания финансирует больше инициатив, чем способна качественно переварить.

Дальше мы прошли три шага.

Шаг 1 - собрать реальную картину. Один консолидированный список всех инициатив без исключений: стратегических, операционных, “обязательных”, исторических. Уже на этом этапе стало видно, сколько ресурсов съедает инерция и сколько проектов живут просто потому, что их когда-то запустили.

Шаг 2 — жёсткая проверка на смысл. Каждый проект должен был ответить на два вопроса: какую стратегическую цель он двигает и какой измеримый эффект даёт - в выручке, затратах или риске. Если вместо ответа звучало «это важно» или «мы всегда это делали», — инициатива попадала в зону паузы. В этот момент стало понятно, сколько бюджета заморожено в управленческой иллюзии прогресса.

Шаг 3 — остановить, а не “чуть замедлить**”**. Мы закрыли и заморозили около 30% инициатив. Не оптимизировали, не растянули сроки, а именно остановили. Освободившихся сильных людей перевели на приоритетные направления. Концентрация резко выросла. Скорость принятия решений увеличилась. И главное - появилась энергия.

В итоге компания не только высвободила десятки миллионов рублей операционного бюджета, но и смогла профинансировать новые стратегические проекты без расширения штата. Самое интересное - уровень стресса внутри снизился. Люди наконец начали делать главное, а не всё подряд.

С тех пор я уверен: когда бизнесу нужно ускориться или сократить расходы, смотреть нужно не в сторону людей, а в первую очередь в сторону портфеля.

Вопрос не в том, что ещё запустить. Вопрос в том, что вы готовы остановить. Какие 1–3 проекта вы бы отменили уже сегодня, чтобы освободить ресурс под главное?