TLDR; Очередной занудный экспертный пост про системный менеджмент. Никакого тебе хайпа на проблемах найма или ИИшечки.

Это история в копилку рубрики #ОдинРуководительХотел

На этот раз один новый руководитель хотел... просто ускориться. Ну как просто. Департамент, который ему недавно доверили и за которым он долго наблюдал и присматривался, реально был медленным и бюрократичным. Текущая структура казалась неповоротливой, поэтому он решил радикально её перестроить. Формально всё даже выглядело логично и красивенько: новые роли, новые границы ответственности, новые потоки коммуникации. В презентации, которую он провёл для своих управленцев (уровень -1 от него), стало чище и «эффективнее». Наш герой даже проработал стройную мифологему (историю) о том, почему это надо делать и что это принесёт. Управленцы повздыхали, попытались рассказать ему, что «так сложилось» и «не все люди поймут», но...

Как вы понимаете, реструктуризация всё-таки легла на их плечи. И проблемы начались в первый же месяц, когда люди потеряли границы ответственности (точнее, не смогли быстро перестроиться), старые каналы принятия решений (кто вот в этой, новой ситуации должен стучать кулаком по столу), систему поощрения за дотюнивание изменений (про «инициатива наказуема»).

И нет, я тут не иронизирую и не троллю нашего героя. Действительно, изменения были нужны как воздух, новая структура была логичной и наиболее подходящей для того контекста, но руководитель забыл, что управляет не людьми, которых можно упорядочить через орг.структуру, а условиями, в которых эти люди достигают результата. Он сначала пытался «дожать» новую схему, потому что видел в ней рациональность. Но чем сильнее давил, тем хуже становилось. Не потому, что команда сопротивлялась изменениям из вредности. А потому, что реорганизация затронула не только блоки на схеме, но и социальные договорённости: кто с кем сверяется, кто у кого может спросить напрямую, где граница полномочий, как теперь безопасно(!) спорить и предлагать решения.

Тут мне самое время процитировать классика — «Я достаю из широких штанин дубликатом бесценного груза...» — и достать из этих самых штанин мою любимую модель STAR Гэлбрейта. Через неё можно отлично проиллюстрировать, почему в таком кейсе изменения были обречены на хождение по граблям.

Руководитель поменял одну из составляющих — Structure. При этом Strategy (или цель) команды не изменилась. И это правильно! Я выше писал, что наш герой даже сторителлинг придумал адекватный, который объяснял необходимость изменений. А вот другие составляющие он упустил из виду, не проанализировав их текущее состояние и возможные эффекты влияния на них при резком изменений структуры. Он это делегировал своим управленцам (те, которые вздыхали), не позаботившись о помощи.

• Processes: логично, что поменялись процессы. И не только формальные, но и неформальные. Банально, как и когда мне ходить к новым отвественным за утверждением решения?
• Rewards: отсутствие чётких новых критериев поощрения привело к тому, что люди не очень хотели помогать разруливать этот хаос.
• People: ну а тут стоит всегда помнить, что не у всех людей может банально хватать навыков. В данном случае, эффективно проводить изменения.

Мораль истории такова, что прежде, чем как-то влиять на свой объект управления:

• Сначала пойми, чем ты управляешь. Формализуй этот объект/систему (привет, STAR)
• Оцени текущее состояние каждого элемента системы и связь между ними
• Продумай эффекты от возмущения этой системы (ты же нарушаешь баланс)

P.S. Питер Сенге писал, что единственный способ управлять сложной системой — это создавать условия для самоорганизации внутри этой системы.