В прошлом посте я говорила, что использую SPIN не только для продаж идей руководству, но и как модель обратной связи сотрудникам. Дальше покажу, как это реализовать.

Но сначала поделюсь важным, на мой взгляд, наблюдением.

Большинство управленцев знают стандартные механики обратной связи: «бутерброд» (позитив-критика-позитив), SBI (ситуация-поведение-влияние) и т.д.

Все они построены по одной логике:

Я (руководитель) описываю тебе (сотруднику), что я вижу и чего хочу. Даже в самом мягком варианте это остаётся директивой «делай так, а не иначе».

Здесь есть важный нюанс. Мозг сотрудника в момент обратной связи, особенно, если она касается ошибок, автоматически включает защиту. Думаю, каждый, кто получал или давал ОС, узнает это состояние.

Даже если внешне он кивает, внутри часто идёт сопротивление «меня не понимают», «это не так», «я делал потому что…».

По этой причине, директивный формат обратной связи в виде «надо исправить», часто приводит к точечным изменениям и исправлениям конкретной ошибки, но не формирует у сотрудника логику для решения подобных ситуаций.

А значит, как руководитель этого сотрудника, вы будете сталкиваться с этим снова, что приводит к издержкам ресурсов и отсутствию развития у сотрудника.

SPIN предлагает другой формат🤔

Его смысл - не давать готовых ответов, а вести вопросами так, чтобы сотрудник сам пришёл к нужному выводу.

В таком случае, сотрудник сам становится участником выработки решения. Это означает, что сам:

✔️Увидел и понял логику выработки и принятия решения

✔️Поскольку сам в ней участвовал, воспринимает это решение, как обоснованное и мотивированное.

Соответственно, происходит исполнение, отчасти, его собственного решения и это не вызывает сопротивления его мозга, в отличие от навязанного силой решения.

Теперь перейдем к разбору реализации метода.

SPIN обратная связь в переписке

Возьмём распространенную ситуацию. Сотрудник регулярно срывает дедлайны по отчётам. Вы уже говорили устно, но ситуация регулярно повторяется.

Вместо того, чтобы писать "Иван, вы опять опоздали, будьте внимательнее", мы выстраиваем цепочку вопросов.

🔸Ситуационные (S)

Мы не обвиняем, а уточняем факты.

"Иван, в этом месяце мы сдавали отчёты по проектам X и Y, и оба раза они ушли на день позже запланированного срока. Расскажи, пожалуйста, как обычно строится твоя работа над такими отчётами? С чего ты начинаешь, с какими источниками данных взаимодействуешь?"

В ответе человек описывает реальный процесс. Мы получаем объективную картину без домыслов.

🔸Проблемные (P)

Помогаем сформулировать трудности, которые мешают.

"Как ты думаешь, на каком этапе подготовки отчётов возникает наибольшее напряжение? Что именно даётся сложнее всего?"

Сотрудник сам называет "узкие места". Это уже не ваше мнение, а его видение.

🔸Извлекающие (I)

Усиливаем значимость проблемы, показываем последствия. Можно использовать несколько факторов последствий с разных сторон, как для команды, так и лично для человека.

"Если эти задержки будут повторяться, как это может сказаться на планах команды и заказчика? А как эта ситуация влияет на твой собственный рабочий ритм? Насколько тебе комфортно работать в таком режиме?"

Сотрудник начинает осознавать, что проблема не просто «меня ругают», а влияет на реальные результаты и его комфорт.

🔸Направляющие (N)

Переводим фокус на решение, но снова через вопрос.

"Что, по твоему мнению, могло бы помочь сделать этот процесс более предсказуемым по срокам? Какие ресурсы или изменения могли бы здесь поддержать?"

Теперь он сам предлагает варианты. Вы не навязываете план, а только корректируете и направляете.

Продолжение⬇️