Когда управляешь долго, начинаешь собирать свою личную «базу граблей». Те, на которые наступала, потом лечила, и теперь обхожу десятой дорогой. Вот три мои. Без прикрас. — Ошибка первая. Я верила, что достаточно «просто поговорить» Собираю совещание. Всё обсудили, договорились, разошлись. Через неделю смотрю — сделано не так, или не сделано вообще… Знакомо? Долгое время я экономила ресурс на фиксации. Особенно, конда команда небольшая. Ну зачем писать, если всё и так понятно? Мы же взрослые люди, услышали друг друга — и дальше работаем. Но люди не слышат то, что я говорю. Или слышат наполовину. Или слышат, но через день забывают. Или запоминают, но интерпретируют по-своему.

Теперь правило железное: Никаких устных договорённостей. Если мы что-то решили — это должно быть зафиксировано. Письмо, протокол, задача в трекере, хоть сообщение в чате. Но — чтобы висело. Чтобы можно было вернуться и ткнуть пальцем: «Вот здесь мы договаривались именно так». Звучит как бюрократия. На деле — экономия нервов и времени. — Ошибка вторая. Я брала сильных, но не своих Был период, когда я нанимала «имена». Людей с громким прошлым, мощными компетенциями, крутыми кейсами. Думала: «С таким опытом точно сработаемся». Но опыт — это не про ценности. Они классно делали свою работу. Но в моей системе не приживались. Мы говорили на разных языках, по-разному видели «нормально», по-разному чувствовали динамику. Я тратила бешеное количество энергии, чтобы «перевести» и «объяснить». А они тратили не меньше, чтобы не понимать, чего я от них хочу. Заканчивалось всегда одинаково — расставанием… Теперь правило: Сначала — «свой». Потом — сильный. Потому что сильного, но чужого, придётся всё время тащить на себе. А свой, даже с чуть меньшими компетенциями, дорастёт и впитает. Потому что мы говорим на одном языке. — Ошибка третья. Я выстраивала порядок внутри, но забывала про стыки В команде у нас была красота. Процессы описаны, зоны ответственности закреплены, задачи не теряются. Я гордилась. А снаружи — смежные отделы жили своей жизнью. Запросы приходили куда попало, сроки срывались потому, что «нам не передали», а мы узнавали об этом последними. И всегда - никто не виноват… Я думала: «Ну это же не моя зона, пусть у себя наводят порядок». Но процессы не работают в вакууме. Эффективность компании — это не про то, как круто у вас внутри. Это про то, как вы состыкованы с другими. Где заканчивается ваша зона и начинается чужая — и что происходит в этом зазоре. Если там дыра — вся ваша внутренняя методология превращается в красивый, но бесполезный музей. Теперь правило: Порядок должен быть не только внутри. На стыках — особенно. Потому что именно там чаще всего всё и разваливается. — Коротко про главное: · Договорённости, которые не записаны, — не существуют. · Сильный, но чужой, отнимет больше, чем даст. · Можно вылизать всё внутри, но если стыки горят — компания этого не заметит. А какие ошибки в управлении были самыми болезненными у вас?