Если вы менеджер среднего звена, от вас хотят всего и сразу
Если вы менеджер среднего звена и вам кажется, что от вас хотят всего и сразу — вам не кажется
ЭКОПСИ выпустил отчет про то, оценивают ли и как оценивают менеджеров среднего звена в российских компаниях
Авторы показывают интересную вилку: в 78% компаний деловая оценка среднего звена уже стала регулярной практикой, но в 60% руководители до конца не понимают её ценность, а в 43% результаты оценки не влияют на кадровые решения. То есть инструмент есть, а управленческой осознанности вокруг него — не всегда. Признаюсь честно, я была уверена, что % компаний, кто делает такую оценку намного ниже… в исследованиях, конечно, всегда есть вопрос выборки☺️
А я хочу отдельно подсветить блок про навыки и ожидания к этой роли. По данным исследования у менеджеров среднего звена чаще всего не дотягивают три компетенции: стратегическое мышление, внедрение изменений и управленческая зрелость (под этой компетенцией понимается способность принимать своевременные решения в условиях неопределенности, настойчиво их реализовывать и нести полную ответственность за последствия)
То есть от нас ждут не только “держать операционку”, но и понимать, куда движется бизнес, уметь проводить команды через изменения и не рассыпаться самим под двойным давлением сверху и снизу
Почему это логично (и больно)? Средний менеджмент живёт в разрыве: сверху — цели, планы, инициативы трансформаций, снизу — живые люди с ограниченными ресурсами и своим контекстом. Если у руководителя нет стратегической рамки, он начинает просто раздавать задачи и тушить пожары. Если нет навыков изменений — любая трансформация превращается в “очередную инициативу”. Если нет управленческой зрелости — страдают и люди, и результаты
В исследовании честно говорят: “идеальных” кандидатов мало, а дефициты у большинства примерно в одних и тех же местах. Это означает две вещи: 📚 компаниям нужно перестать ждать готовых “суперменеджеров” и вкладываться в развитие этих компетенций; 📚 самим руководителям — перестать считать, что “стратегия и изменения” где‑то там, у топов
· 02.03
Ольга, спасибо, что подсветили этот отчёт — очень ценный срез реальности. Самая больная точка, на мой взгляд, именно в том разрыве, который вы описали: оценка есть, а управленческой осознанности вокруг неё — нет. Инструмент превращается в формальность, если не отвечает на вопрос «а что нам с этим делать дальше?»
Особенно откликается вывод про три дефицита. Стратегическое мышление, работа с изменениями и управленческая зрелость — это же по сути три опоры, на которых держится устойчивость среднего звена. И если хотя бы одной не хватает, руководитель «заваливается» либо в операционку, либо в трансляцию стресса команде.
Здорово, что вы отдельно подсветили про «идеальных кандидатов не бывает». Действительно, ждать готового супермена бесполезно. Но можно системно растить эти компетенции внутри, если понимать, у кого и какой именно дефицит. У нас в практике часто оказывается, что один и тот же навык у разных менеджеров «проседает» по разным причинам: кому-то не хватает широты мышления, кому-то — смелости брать ответственность, а кому-то — просто опыта в неопределённых ситуациях. И здесь как раз помогает не просто оценка, а диагностика с индивидуальной расшифровкой результатов.
А вы в своей практике замечали, какой из трёх дефицитов тяжелее всего восполняется у менеджеров среднего звена или, может, есть кейс, где удалось «прокачать» команду именно через работу с одной из этих компетенций? Будет интересно почитать 🙏
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён