Я давно работаю с компаниями по выстраиванию модели управления продуктами. И когда подхожу к анализу портфеля продуктов часто вижу следующую картину:

У компании есть флагманский продукт. Он живёт, стабильно зарабатывает, не сильно растёт, но и не падает. При этом компания основные усилия и ресурсы пускает на то чтобы поддерживать и развивать этот продукт.

Но при этом в портфеле нет новых ставок. Нет попыток запускать новые продукты или бизнес-модели, которые также когда станут флагманскими при смерти старого. Это и есть синдром дойной коровы.

Поэтому хороший портфель должен состоять не только из проектов по развитию существующего продукта, но и трансформации текущего и запуска новых.

Практически это выглядит так:

Около 70% усилий и инвестиций - в core cash. Это то, что кормит сейчас: удержание, LTV, повышение маржи, точечные улучшения флагманского продукта.

Около 20% - в Adjacency. Соседние сегменты, новые кейсы на той же платформе, расширение модели монетизации. Это аккуратный рост на базе уже существующей инфраструктуры и компетенций.

И 10% - в Options. Ставки с высокой неопределённостью: быстрые эксперименты, прототипы, MVP, проверка новых бизнес-моделей. Часть из них «умрёт», и это нормально. Задача - найти следующий Core.

Портфель - это не список продуктов. Это система распределения управленческого внимания и капитала между «сегодня» и «завтра».