На днях на встрече с одной компанией меня спросили: «Что для тебя было самым сложным в управлении людьми?» Ответ пришел мгновенно: не вмешиваться в деятельность команды.

Я довольно яркий лидер. У меня всегда есть свое мнение, я высказываю его прямо, быстро схватываю суть и вижу зоны роста. Иногда меня бывает «слишком много», и я невольно заполняю собой всё пространство.

Однажды в моей практике случился кейс, который наглядно показал: я сама торможу свою команду. В моем подчинении был лид продактов — неплохой «поддерживающий» руководитель, но мне нужен был «драйвер». У него было всё, чтобы им стать, но он почему-то не шел дальше «поддержки». Я очень много вкладывалась в его рост, меняла тактики. Прогресс был, но какой-то невероятно медленный.

Позже я ушла выстраивать другой продукт. Спустя пару месяцев я увидела его со стороны и обомлела: он стал именно тем лидером, которого я так долго пыталась «вылепить».Мы поговорили, и он признался: «Знаешь, когда ты была рядом, я подсознательно чувствовал, что ты всегда подстрахуешь. Что бы я ни сделал, ты выведешь команду из любого тупика. А когда ты ушла, я понял, что остался один. Полагаться больше не на кого — пришлось брать всё на себя».

Тогда я осознала: моей гиперкомпетентности и запала было столько, что я создала ему зону комфорта, которая тормозила развитие и лишала вызовов. С тех пор я строго слежу за балансом между «давать команде уверенность» и «мешать росту своим присутствием». Я сознательно снизила вовлеченность в процессы вдвое. Команда понимает, что в критической ситуации может на меня положиться, но уже не чувствует, будто я всегда «стою у них за спиной».

А что для вас было самым сложным в управлении людьми?